Особенности инструмента маркетинга как фактора роста продаж

Особенности инструмента маркетинга как фактора роста продаж

Features a marketing tool as a factor of sales increase

Л.В. Латыпова,

Канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, Сургутский государственный педагогический университет

L.V. Latypova,

Candidate of economic science, senior lecturer of the department of managment, Surgut State Teachers’ TrainingUniversity

Начало формы

Аннотация. В статье рассматривается инструмент маркетинга - клиентоориентированные технологии. Определено влияние факторов на уровень продаж организации. Раскрывается связь сотрудников с высоким качеством обслуживания клиента. Представлена взаимосвязь элементов клиентоориентированности.

Abstract. The marketing tool – “customer-oriented technology”, discusses in the article. The factors’ influence on the sales level have defined. Showing the links employees with high quality customer service. Shows the relationship of elements of customer-oriented ones.

Ключевые слова: маркетинг, прибыль, клиентоориентированные технологии, продажи, клиент, покупатель, потребитель.

Keywords: marketing, profits, customer- oriented technology, sales, client, buyer, consumer.

Начало формы

Возрастающий уровень конкуренции, повышение входных барьеров в отрасли, а также развитие в России рыночных отношений, когда все можно купить, привело к тому, что в борьбе за клиента предприятиям необходимо зарабатывать себе репутацию и лояльность клиентов. Здесь на первый план выходит такой инструмент маркетинга как клиентоориентированные технологии, ориентация на интересы клиента является определяющим фактором роста объемов продаж и удержания лидерства в конкурентной борьбе. Клиентоориентированные технологии, как отдельный инструмент отчета и анализа, представляет собой небольшую ценность для компании. Первоочередная задача внедрения клиентоориентированных-систем не просто организация работы сотрудников, а получение финансового эффекта в виде увеличения прибыли и роста продаж.

Следует отметить, что рост продаж происходит не только по причине высокого уровня обслуживания клиентов и их более лояльного отношения к компании. Использование клиентоориентированных технологий высвобождает резерв времени сотрудников компании для того, чтобы они могли уделить больше времени каждому клиенту, повысить количество продаж и найти новых клиентов. Доходность компании при этом как правило возрастает постепенно, в течение нескольких месяцев, но экономический эффект будет виден уже после первого месяца. Если изначально бизнес был построен рационально, но возникали проблемы с продажами вследствие неэффективного документооборота, отчетности или анализа, то отдача при внедрении клиентоориентированных технологий будет мгновенной. Компания, при этом, делает шаг не вперед, а вверх – к новому этапу существования бизнеса, когда экономические затраты на обслуживание клиентов сокращаются, а темпы роста продаж снова начинают расти.

На уровень продаж организации влияют следующие факторы:

1) зависящие от деятельности предприятия:

а) в сфере производства - объем производства, его структура, ассортимент выпускаемой продукции, качество и конкурентоспособность продукции, ритмичность производства;

б) в сфере обращения - уровень применяемых цен, ритмичность, своевременное оформление платежных документов, соблюдение договорных условий, применяемые формы расчетов, уровень клиентоориентированности.

2) не зависящие от деятельности предприятий:

а) нарушение договорных условий поставки материально-технических ресурсов;

б) перебои в работе транспорта;

в) несвоевременная оплата продукции вследствие неплатежеспособности покупателя.

Учет всех перечисленных факторов позволит эффективно сориентировать деятельность организации с учетом интересов клиентов и поддерживать гибкость этой настройки при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.

Известный специалист по маркетингу Стивенс Н.Дж., утверждает, то клиентоориентированность - это инструмент маркетинга. 1

Консультант Ассоциации социального развития ASD Russia group, преподаватель МВА ИБДА ГОУ Академии народного хозяйства при Правительстве РФ Дина Ушакова, под термином «клиентоориентированность» понимает «ориентацию человека в своей работе на внутреннего или внешнего клиента с целью определения его потребностей и интересов, а также принятия их во внимание и учета в дальнейшей работе».

С точки зрения маркетолога ЗАО Универмаг «Уфа» Мардановой Э.У., клиентоориентированность — это характеристика бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Светлана Эверт, начальник отдела по работе с персоналом, банк ВТБ24 (ЗАО) (Базовый филиал № 6602, г. Екатеринбург), говорит, что для нее «клиентоориентированность» – это «умение выявлять потребности клиента (как внутреннего, так и внешнего) и эффективно удовлетворять их».

Олег Абашев, эксперт по рекрутингу RUSSIA CONSULTING, утверждает, что «клиентоориентированным» является «специалист, который ставит интересы клиента выше своих как работника, а зачастую и выше личных интересов».2

Несмотря на свою популярность, понятие клиентоориентированности не имеет устойчивого научного определения. Как правило, представляемые толкования приравнивают это понятие к понятиям культуры обслуживания или конкурентоспособности. Наиболее точно данный термин был сформулирован Б. Рыжковским на основе изучения организаций, которые экспертами были признаны клиентоориентированными. В формулировке Б. Рыжковского «клиентоориентированность – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций».

Клиентоориентированность позволяет:

1)     знать своего потребителя, знать, что ему нужно, что для него важно;

2)     предлагать потребителю продукт, который он воспримет как необходимый и важный для себя;

3)     предлагать потребителю продукт так, чтобы он «услышал» и воспринял это предложение;

4)     выстраивать контакты потребителя с продуктом максимально комфортно для потребителя;

5)     отслеживать обратную реакцию потребителя на контакты с продуктом;

6)     выявлять зоны неудовлетворенности потребителя и реагировать на них:

7)     обеспечивать удовлетворенность потребителя, переводить ее в лояльность и в преданность;

8)     увеличивать объем продаж удовлетворенным потребителям;

9)     продавать удовлетворенным потребителям продукт по более высокой цене, чем конкуренты;

10)  увеличивать срок сотрудничества с удовлетворенным потребителем;

11)  как следствие, увеличивать и стабильно получать прибыль.

Последовательность задач, которые позволяет решать клиентоориентированность в конечном итоге приводит к получению прибыли.

Клиентоориентированность предпринимательской структуры достигается за счет фундаментального переосмысления и перестройки его процессов, но проверяется дискретно в момент общения представителя компании с клиентом. Цели сотрудников, контактирующих с клиентами, должны совпадать с целями компании. То, насколько отдельный сотрудник мотивирован к высокому качеству обслуживания клиента и какими возможностями он обеспечен для этого, оказывает критичное воздействие на клиентоориентированность всей компании. У персонала должно быть информационное обеспечение, позволяющее идентифицировать клиента целостно, то есть в контексте истории его контактов с компанией. Сотрудники должны быть экономически заинтересованы удерживать клиентов и расширять сотрудничество с ними. В их распоряжении должны быть сопоставимые между собой продукты и работающие каналы взаимодействия с другими подразделениями, что обеспечит техническую возможность выстраивать более тесные взаимоотношения с клиентами. Параметры клиентоориентированного управления не могут быть статичны, менеджер должен учитывать динамику внешней среды организации. Меняются предпочтения и ожидания клиентов. Конкуренты улучшают обслуживание и снижают конкурентоспособность услуг компании в глазах ее клиентов. Государство, регулируя взаимоотношения организаций с потребителями, ограничивает возможности коммуникаций с клиентами

Вполне понятно, что разные позиции заинтересованных компаний, причем в условиях недостатка опыта, очень сильно влияют на восприятие содержательных идей клиентоориентированного подхода и порождают искаженные и зачастую ошибочные представления о нем. В результате клиентоориентированный подход оброс самыми разными мифами, которые уводят участников процесса в сторону.

Нередко приходится наблюдать такую ситуацию: компания, декларирующая, что главной ценностью для нее является клиент, показывает низкий уровень сервиса и имеет не лучшие показатели клиентской лояльности. Причины этого кроются внутри самого предприятия, сотрудники которого ничего не знают о его стратегии или даже не принимают ее.

Если в основе стратегии компании лежит принцип ориентации на клиента, то на практике это должно означать, что:

– потребитель — главный человек в компании;

– каждый сотрудник ее, помимо основной профессии, имеет еще одну — торгового агента, продвигающего торговую марку или бренд, или маркетолога по совместительству, который передает всю имеющуюся у него информацию о контактах с клиентами для последующего анализа и принятия решения;

– невозможно сделать счастливым внешнего клиента, если внутренние остаются недовольными или несчастными;

– каждый сотрудник принимает на себя стопроцентную ответственность за качество обслуживания внешнего клиента и повышения степени его преданности (лояльности) компании;

– каждый сотрудник должен помнить: главное — не его улыбка при общении с внешним клиентом, а улыбка клиента после общения с ним;

– если компания не позаботится о клиенте, то это с удовольствием сделают ее конкуренты;

– необходимо превосходить ожидания клиента, иначе он уйдет к конкурентам.3

К сожалению, между декларированием принципа клиенториентированности и реализацией его на практике дистанция очень большая.

Стоит отметить, что понятия «клиент», «покупатель» и «потребитель» имеют разные значения. Итак, клиент для любой коммерческой компании — это, прежде всего, конкретная позиция в обмене ценностями, который компания совершает на рынке. Более того, если у компании лучшие клиенты, у нее — и лучший бизнес. Клиентоориентированность компании определяется не фактом присутствия клиентов, а стратегией совершения самого обмена. Являясь инициатором обмена, компания стремится к тому, чтобы клиент принял положительное решение о покупке. Для этого у нее есть несколько возможностей.

Сделать ставку на товар. Во времена дефицита этот подход на 100% работал на обмен. Но по мере насыщения рынка товарами действие этого фактора видоизменилось; решающим он остался в нескольких локальных ситуациях: при ажиотажном спросе, появлении на рынке уникальных продуктов, при обмене товарами с яркими и привлекательными для покупателя характеристиками.

Сделать ставку на продавца. Другими словами, опереться на известность компании, ее репутацию, достигнутое положение на рынке, преимущества в процессе управления товарообменом («эксклюзив» на распределение). Очевидно, что компании-лидеры и те, кто входит в эту группу или занимает сильную конкурентную позицию, используют эту возможность как силовой фактор обмена.

Сделать ставку на покупателя. Если компания не располагает рассмотренными выше преимуществами, у нее всегда есть возможность совершить обмен с помощью самого покупателя. В отличие от первого и второго подходов, которые можно определить как силовые и в которых выбор покупателя, в некоторой мере, вынужденный, третий подход строится на том, чтобы максимально снять сопротивление покупателя. Это обеспечивается с помощью достижения максимального соответствия предложения компании потребностям клиента. Получив лучшее предложение, потребитель делает выбор в его пользу. Чтобы реализовать возможности последнего подхода, компании, которые делают на него ставку, должны очень хорошо понимать своих клиентов. Кто они? Что, почему, где и каким образом готовы покупать? Что необходимо сделать, чтобы потребители совершали повторные покупки и выбирали компанию в качестве своего постоянного поставщика? Для ответов на эти вопросы все виды деятельности компании, а также система ее функционирования должны быть подчинены идее предоставления максимальной ценности лучшим клиентам своего целевого рынка: прежде всего они должны быть в фокусе вашего внимания. Такое «центрирование» бизнеса на клиента и является главным признаком клиентоориентированности. 4

Изменения, происходящие в сфере обмена, затрагивают и очень сильно меняют характер связей и отношений (экономических, психологических, нравственных) между компанией и ее клиентами. Помимо испытанных практикой конкурентных преимуществ, связанных с местоположением, преимуществами в технологиях и организационных решениях, появляются факторы нематериальной природы. Речь идет о том, что связано с личностью покупателей, их эмоциями. Сегодня клиенты все чаще хотят, чтобы к ним относились не как к ресурсу или помехе в процессе обмена, а как к личности. В век актуализации личности экономика обмена постепенно дополняется магией обмена, и к экономическим аргументам, которые питают рационализм покупателей, постепенно добавляется то, что способно затронуть их эмоции. Поэтому и для клиентов, и для компании важно, что стоит за «подарками», что является подводной частью айсберга, верхушка которого расцвечена праздничными скидками и бонусами. Что же ждут клиенты от компаний, по отношению к которым они готовы проявить лояльность? Что они действительно оценят? Человек как существо социальное очень чувствителен к качеству своего взаимодействия с другими людьми. Он безошибочно определяет и тянется туда и к тем, где он может ощутить свою значимость, почувствовать самоуважение и получить положительную обратную связь. И если он находит нечто, где это стабильно присутствует, то именно это, а не рациональные мотивы, часто являются основным аргументом его выбора. Именно это становится главным выигрышем, который привлекает клиентов и является важным аргументом в процессе его выбора. Итак, если экономическая программа компании строится на ее собственной лояльности по отношению к клиентам и создает для них реальность комфортных, открытых, доверительных, стабильных, долгосрочных, и, конечно, взаимовыгодных и партнерских отношений, то обе стороны однозначно выигрывают. Но в этом случае главным смыслом программ лояльности для компании становится управление отношениями с клиентами, а ее предложение — это комплекс выгод, включающий все значимые для потребителя составляющие: как материальные, так и нематериальные. Очевидно, что это очень отличается от многочисленных промо-акций и разговоров о клиентоориентированности. Но эти качественные отличия клиенты безошибочно определяют в ходе общения с сотрудниками компании.

Многие компании, которым нравится идея клиентоориентированности, называют себя таковыми или стараются таковыми казаться. Но «быть» или «казаться» имеет очень разное значение. Какую компанию можно действительно отнести к клиентоориентированной? Во-первых, ту, которая строит свою деятельность на идеологии маркетинга отношений (маркетинга лояльности). Причем эти идеи понимают и разделяют все работники компании: они действительно являются образом мыслей и действий каждого сотрудника. Во-вторых, ту, которая понимает (и реализует) идею целостности клиентоориентированного поведения компании: без лояльных внутренних клиентов не может быть лояльных внешних клиентов. Если сотрудники компании высоко мотивированы, лояльны, а их самих компания рассматривает и ценит как личности, если внутри компании царит доброжелательная и творческая атмосфера, то эта команда действительно сможет эффективно решить задачи, стоящие перед клиентоориентированной компанией. Во всех остальных случаях останется лишь желание «казаться». В-третьих, ту, которая выстраивает соответствующую этим идеям и ценностям систему деятельности:

- внешняя среда компании — и, прежде всего, клиенты — становится определяющей и приоритетной: события и изменения, происходящие с клиентами, определяют ход дальнейших событий внутри компании;

- идея предоставления клиентам лучшего выбора и стабильного обеспечения их ожиданий становится центром корпоративной философии (культуры) компании и ее «ядерным» (основным) бизнес-процессом, прочно соединяющим ее с рынком (клиентами);

- положительное отношение и растущий интерес к компании, доверие и, как результат, лояльность, — важнейший критерий эффективности деятельности компании.

Зачем же отказываться от клиентоориентированного подхода, когда столь очевидны его историческая предопределенность, потенциал и преимущества, когда эта идея начала жить в информационном пространстве России, и были сделаны первые практические шаги по ее претворению в жизнь? Конечно, эта задача очень сложная. Ее решение предполагает практическое применение самых «продвинутых» инструментов маркетинга и менеджмента, требует высочайшего профессионализма всех сотрудников компании, их твердого намерения выстроить новую реальность для себя и своих клиентов. Особенность этой задачи — в отсроченном во времени результате, так как она сработает при системном подходе. Эта задача — вызов настоящим лидерам, она требует большой отдачи и постоянного внимания к клиентам. Различные манипуляции и цинизм, небрежность и неточность в отношениях, невнимание, злоупотребление доверием несовместимы с клиентоориентированным поведением компании.7

От рационального анализа перспектив и угроз партнерства, адекватного понимания последствий зависит построение оптимальных каналов и способов взаимодействия поставщика и ключевого клиента, что, в свою очередь, обеспечит конструктивность диалога, будет способствовать снижению рисков и увеличению объемов продаж. Желание и готовность максимально удовлетворять потребностям клиента должны соотноситься с благоприятными прогнозами маркетинговой службы.

Важно понимать, что клиенториентированность становится выгодной компании только при определенных условиях, а именно, при высоком уровне конкуренции. Низкая конкурентность позволяет достигать целей с широким диапазоном результатов – в том числе без клиентоориентированоости.

В обычной компании на клиента ориентированы только некоторые части бизнеса, а другие могут быть нацелены на что-то другое, например снижение затрат. При реализации клиентоориентированности — вся организация ориентируется на клиента. Клиентоориентированность – средство позволяющее использовать дополнительные «кумулятивные» ресурсы организации, для победы в острой конкурентной борьбе.

Для клиента компания всегда выглядит не так, как для ее работников. Образ компании у потребителя складывается мозаично – по тем кусочкам информации, которые попадают к клиенту тем или иным путем. Эта мозаика только частично складывается из официальных, обдуманных и управляемых элементов. Часть картинки – всегда субъективна сформирована из интонаций и запахов, поз и затрат времени и множества других случайных и не случайных факторов. Клиенториентированная компания старается максимально управлять и этой стороной своего образа. Статистика показывает, что клиентоориентированные компании имеют больше шансов на выживание.

Клиентоориентированые технологии подразумевает мобилизацию всех ресурсов организации на нахождение, вовлечение и привлечение клиентов, а также удержание особо прибыльных клиентов, за счет улучшения качества обслуживания и удовлетворения их потребностей. Они обеспечивают, повышение конкурентоспособности организации и рост ее доходности.

При этом работа с базой клиентов не ограничивается продажами и привлечением клиентов. Удержать клиента компании выгоднее, чем найти нового. Но по причине неудовлетворения обслуживанием, большая часть клиентов (до 70%) уходит к конкурирующим компаниям. При этом прибыль от улучшения качества обслуживания может существенно превысить выгоду от наиболее грамотно построенной рекламной компании, при одинаковых затратах на их внедрение.

Работа с клиентами включает также отношения до и после продажи. На каждом этапе взаимоотношений спектр доступных клиенту товаров и услуг расширяется, повышается значимость конкретного клиента и качество индивидуальных предложений. Ответственность за обслуживание клиентов, объем продаж и доходность компании распределяется между всеми подразделениями: юридическим, бухгалтерией, складскими работниками. Качественное обслуживания клиентов подразумевает налаженную работу как основных, так и вспомогательных подразделений.

Сложно назвать клиентоориентированным банк, который стремится выжать деньги из клиента за каждую мелочь: за информирование об операциях по кредитной карте, за внесение платежа через кассу. И это при немалых процентах.

Сложно назвать клиентоориентированной студию, которая, не предоставив заказчику, инструмент для управления сайтом, выставляет счет за изменение единственного телефона на главной странице. Для этих компаний сиюминутная прибыль намного важнее интересов клиента. Их не волнует, что по устаревшему номеру до заказчика не могут дозвониться его покупатели. Им важнее получить с клиента деньги. Так расставлены их приоритеты.

Однако, предприниматели зарабатывают деньги, а не занимаются благотворительностью. Поэтому интересы клиента, никогда на первом месте не бывают. Первое место уже занято целями самого бизнеса.

Клиентоориентированые технологии подразумевает мобилизацию всех ресурсов организации на нахождение, вовлечение и привлечение клиентов, а также удержание особо прибыльных клиентов, за счет улучшения качества обслуживания и удовлетворения их потребностей. Они обеспечивают, повышение конкурентоспособности организации и рост ее доходности.