Актуальность исследования. Современные экономические реалии деятельности предприятий и организаций на конкурентных рынках требуют от их руководителей нового взгляда на рабочую силу как на один из важнейших ресурсов. В настоящее время человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Для многих предпринимателей зарплата и другие связанные с ней расходы часто составляют значительную статью затрат и, в то же время, являются одним из главных инструментов мотивации к качественному и эффективному труду.

Проблема мотивации относится к чрезвычайно сложной области наук о человеке. Усиление трудовой мотивации - один из основных элементов деятельности менеджера любого уровня в любой организации. Мотивация сотрудников - это двигатель, который необходим организации, ключ к вовлечению работников в непрерывное улучшение деятельности любой организации. Чем эффективнее система мотивации, тем больше сил готовы затратить сотрудники на благо своей компании, тем привлекательнее для них работа в ней.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивации ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Таким образом, для успеха деятельности любого предприятия нужно уделять большое внимание организации мотивирующей среды, что и определяет актуальность данной работы.

Новизна исследования заключается в разработке мотивационной политики предприятия включающей в себя: положений об оплате труда, премировании работников, применения корпоративного конкурса как инструмента повышения эффективности управления организацией.

Степень изученности проблемы. В то же время, относительно вопросов связанных с мотивацией персонала в организации, необходимо отметить, что основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении понятий «мотивация» и «стимулирование», в теоретической литературе и статьях практически обойдены вниманием методические подходы к определению мотивов к труду на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Время Кофе».

Предметом исследования является система мотивации труда сотрудников ООО «Время Кофе».

Целью работы является разработка проекта мотивационной политики для повышения эффективности труда сотрудников ООО «Время Кофе».

Задачами работы являются:

- рассмотреть основные понятия и сущность процесса мотивации;

- изучить современные теории и концепции мотивации;

- проанализировать правовую базу системы мотивации;

- изучить деятельность ООО «Время Кофе» по мотивации персонала;

- разработать проект системы мотивации персонала в ООО «Время Кофе».

Гипотеза исследования заключается в следующем: мотивация представляет собой сложный процесс взаимосвязанный со многими аспектами деятельности организации, включающий в себя как материальные, так и нематериальные методы стимулирования и повышение его эффективности может быть осуществлено только при синтезе этих двух подходов.

Методологической базой работы являются труды различных исследователей по вопросам мотивации труда персонала. В работе были применены следующие методы: анализ, синтез, обобщение, моделирование.

Информационной базой послужили данные финансовой, бухгалтерской отчетности ООО «Время Кофе» и статистические данные о кадровом составе предприятия.

1. Сущность и роль мотивации труда 1.1 Сущность и логика процесса мотивации

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых складывается понятие мотивации, и которые в своей совокупности отражают стимулы, потребности и цели движущие каждым человеком. Вместе с тем, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.

Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

С точки зрения Б.Ю. Сербиновского: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется сложной зависимостью.

Вначале, по мере роста активности, результаты повышаются, позже, на определенном уровне активности, результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным «Оптимальным диапазоном активности», когда достигаются лучшие результаты.

После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении.

Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, его творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Изучить эту структуру - задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов.

Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата труда, премии, распоряжение, правила трудового распорядка и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Наиболее часто рассматриваемая модель мотивации включает три основных элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.

Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап - изучение причин возникновения потребностей. Второй этап - поиск путей реализации потребности, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно реализовать потребность.

Третий этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для реализации потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Четвертый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Пятый этап - удовлетворение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, учитывая сказанное мною выше, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1. Группа - стремление к деловой карьере;

2. Группа - материальное благополучие;

3. Группа - социальная защищенность;

Мотивация является одной из функций управления, которая формировалась с развитием школ управления.

Мотивация может быть как внешней, так и внутренней, как побуждение она характеризует направленность и активность. Мотивация может рассматриваться как процесс, включающий в себя административный, экономический и социально-психологический методы управления.

1.2 Современные концепции теории мотивации

Теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в основном в рамках трех направлений:

- содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей, индивидуальных целей и устремлений людей;

- процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, которые определяют восприятие рабочей ситуации, принятие решений и рабочее поведение;

- теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно побудить человека к желательному поведению.

Первоначально мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода, исходя из того, что единственной заботой людей была борьба за выживание. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объёму выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. По мере роста благосостояния работников применение одного этого метода стало недостаточным, потребовались новые методы мотивации.

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга, Джона Аткинсона и Дэвида МакКлелланда.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «Х», теорию «Y».

Теория «Х» - это, собственно, теория Тейлора, предполагает, что человек ленив и старается избегать работы. Людей нужно принуждать к труду. Они ждут, что ими будут руководить, избегают ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.

По мнению Д. Макгрегора, люди совсем не такие по природе и им присущи противоположные качества (теория «Y»).

Теория «Y» получила развитие в теорию «Z», выдвинутую профессором Калифорнийского университета У. Оучи на основе изучения японского метода управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Йосихары, следует считать такие основные признаки:

- гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

- постоянное присутствие руководства на производстве;

- гласность и ценности корпорации.

По теории «Z» каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей (см. рис. 1). А. Маслоу разделил человеческие потребности на два вида:

- базисные, или первичные;

- производные, или вторичные;

Согласно теории все потребности можно расположить в строгой последовательности физиологические потребности (потребность в пище, воде), потребности в безопасности и защищенности, отдыхе, позитивной самооценке, а также сексуальные потребности относятся к первичным потребностям, а все остальные - потребности в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни - принадлежат к вторичным.

Рис. 1 Пирамида потребностей Маслоу

Такое разграничение потребностей было сделано с учетом одной важной особенности, которая заключается в том, что приоритет человеком отдается удовлетворению первичных потребностей. Это значит, что в определенный период времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной.

Концепция Маслоу имеет ряд слабых мест. В частности, в ней не учитывается влияние на потребности ситуационных факторов, не подтверждается наличие для широкой категории людей четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей. Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать предпочтения того или иного сотрудника в системе вознаграждений.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда.

Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Когда для работников заблокированы каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить остальные потребности. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем так, чтобы они были реально достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей.

1.3 Модели и методы мотивации, применяемые в процессе управления персоналом

Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Методы поощрений являются важным делом, которым руководитель должен заниматься почти каждый день. Руководители распределяют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника.

Если работники рассматривают эти поощрения как важные, то они будут иметь серьезное влияние на их поведение и работу:

- позитивное подкрепление - стимулы, которые увеличивают вероятность желательного поведения. Поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивные последствия, например, такие, как похвала. Если позитивное подкрепление имеет ценность для работника, оно может быть использовано для улучшения работы. Следует, однако, отметить, что позитивное подкрепление, имеющее ценность для одного работника, может не иметь ценности для другого;

- негативное подкрепление приводит к увеличению частоты реакций сразу после его отмены. Например, более интенсивная работа с целью более быстрого ее завершения может быть негативно подкреплена через возможность не выслушивать ворчание придирчивого руководителя;

- избегание. Работники изменяют свое поведение для того, чтобы избежать неприятных последствий, таких, как критика или низкая оценка.

- угашение. Для того чтобы прекратить нежелательное поведение, руководитель может перестать подкреплять его. Если позитивное подкрепление отменяется, индивиды продолжают демонстрировать привычное поведение в течение некоторого времени. Через какое-то время частота и интенсивность нежелательного поведения снижаются, и постепенно оно исчезает совсем. Уменьшение и постепенное исчезновение реакции называется угашением;

- наказание. Для устранения нежелательного поведения руководитель может прибегнуть к наказанию. Это может быть критика, лишение премии, понижение в должности или даже увольнение. Наказание относится к неприятным и нежелательным последствиям конкретной поведенческой реакции. Как показывает опыт, из всех методов модификации поведения позитивное подкрепление является самым действенным.

На основе разработанных теорий мотивации используются различные мотивационные модели:

- рациональная человеческая модель - для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута». В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

Рис. 2 Мотивационная модель человеческих отношений

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации; способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания.

Выделяют четыре основных метода мотивации применяющихся при управлении персоналом на предприятии

- принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

- вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;

- солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

- приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Мотивация изменяется со временем и зависит от конкретных обстоятельств, в которых находится работник. На организационное поведение и работу человека могут оказывать влияние одновременно значительное число переменных. Данные аспекты мотивационного процесса рассматриваются в следующей главе на примере ООО «Время Кофе».

2. Анализ методов мотивации труда в ООО «Время Кофе» 2.1 Характеристика компании ООО «Время Кофе»

Общество с ограниченной ответственностью «Время Кофе» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли. Общество является коммерческой организацией и создано 12 августа 2015 года единственным учредителем. Срок деятельности общества не ограничен.

Время Кофе — сибирская сеть кофеен с живой и позитивной атмосферой. Зародилась в центре Новосибирска в здании гостиницы «Центральная».

Сейчас сеть объединяет десять кофеен под собственным управлением, в том числе четыре из них в Красноярске. Все кофейни задуманы и реализованы в формате «кофе с собой».

В кофейне так же есть своя кухня, где готовят различные каши, сэндвичи. Особенность Время Кофе в том, что они используют уникальный кофе, который выращивают специально для их бренда.

Основная идея - «Время Кофе» в том, чтобы постоянно учиться и учить других. Бариста «Время Кофе» получают международные сертификаты и дипломы ассоциации SCA, так же компания проводит различные бесплатные мастер - классы для своих гостей.

Стандартизированная структура в кофейне:

1. Бариста

2. Шеф - бариста

3. Заместитель управляющего кофейни

4. Управляющий кофейни

Основными нормативными документами являются:

1. Устав, зарегистрированный в межрайонной ИФНС России №1.

Устав общества определяет:

- общие положения;

- цель, предмет и виды деятельности;

- учредителя и участников;

- имущество и финансы;

- управление обществом;

- реорганизацию и ликвидацию.

2. Коллективный договор между генеральным директором и трудовым коллективом. Договор является документом, гарантирующим защиту прав и интересов работников ООО «Время Кофе».

3. Положение о компании, утвержденное генеральным директором.

4. Правила внутреннего распорядка компании.

5. Должностные инструкции компании.

6. Другие нормативные акты, стандарты, инструкции и составляющие, которые определяют деятельность данного учреждения.

Проанализируем мотивационную программу на примере одной из кофейни «Время Кофе» г. Красноярска. Рассмотрим материальные и нематериальные вознаграждения и поощрения, которые оказываются в кофейне.

В кофейне количество сотрудников составляет 15 человек, они хорошо знакомы друг с другом, разделяют идею кофейни и заинтересованы в результате. Но размытые обязанности, и ответственность сотрудников, сосредоточенность информации в руках узкого круга руководителей, приводит к потерям фрагментов бизнеса в случае ухода ключевых людей. Уход одного сотрудника ведет к сбоям в работе компании в целом. Поэтому важно на данном этапе разработать систему, позволяющую удержать уже имеющихся перспективных сотрудников.

Структура занятых в ООО «Время Кофе» представлена в таблице 1. Таблица 1. Структура занятых ООО «Время Кофе» на 30.01.2022 г.

Категория занятых	Количество человек
Бариста	10
Повар	2
Шеф - бариста	1
Управляющий	1
Уборщица	1

Возрастная структура ООО «Время Кофе» представлена в таблице 2. Таблица 2. Возрастная структура ООО «Время Кофе» на 30.01.2022 г.

Возраст сотрудников	Количество сотрудников
17-24	13
25-30	1
30-50	1

Аттестация сотрудников проводится один раз в месяц, которая несет за собой повышение ставки. Мотивация индивидуальная, по итогам работы каждого сотрудника компании, однако отсутствуют единые критерии. Ценятся свободная инициатива и творчество. Принцип оплаты: «от каждого по способностям, каждому по труду». Все сотрудники обеспечены всем необходимым для работы.

2.2 Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Время Кофе».

Мотивация труда персонала в ООО «Время Кофе» имеет многоступенчатый характер и основывается на нескольких структурных составляющих.

Заработная плата сотрудников начисляется по мере выработки их часов. На разной ставке, разная стоимость:

Стажер - 90 р/час

Бариста - 110р/час

Шеф - Бариста - 150р/час

Повар - 200р/час

Оклад имеется только у двух сотрудников:

Уборщица - 14500 руб.

Управляющий - 35900 руб.

Использование постоянной части материального блока для мотивации направлено, прежде всего, на удовлетворение базовых потребностей («пирамида потребностей» А. Маслоу), которые можно отнести к группе гигиенических факторов двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Внимание к ним со стороны руководства лишь снижает степень неудовлетворенности сотрудников своей работой, уменьшает уровень демотивации, а не повышает производительность труда и мотивацию на достижение результата.

В кофейне применяется также премирование работников, как один из способов стимулирования. Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за месяц (выполнение плана товарооборота). Такая оценка производится руководителем подразделения.

Премия также является элементом мотивации, соединяя в себе качества гигиенического фактора, направленного на удовлетворение базовых потребностей «пирамиды» Маслоу, но и опосредующего такой мощный фактор - мотиватор теории Ф. Герцберга, как достижение и признание результатов труда работника. Кроме того, фактор премии теснейшим образом связан с ключевыми положениями «теории ожидания» В. Врума.

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Время Кофе» может привлечь только малоопытных кандидатов и поэтому должна быть готова к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию.

Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

За 2021 год уволились 13 работников. Основная причина: низкая заработная плата, уходят работать в конкурирующие организации.

Формула (1) позволяет определить уровень удовлетворенности работников организацией:

Ку = 1 - Рсж / Р (1)

где, Рсж - количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период;

Р - среднесписочное количество работников организации за тот же период.

Ку = 1 - 13 / 15 = 0,13

Из проведённого анализа видно, что в ООО «Время Кофе» хотя и проводятся различные виды материального и морального стимулирования работников, но из-за отсутствия четко разработанной системы мотивации наблюдается большая текучесть кадров, что в свою очередь отрицательно влияет на возможность достижения целей организации.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Время Кофе» 3.1 Оценка удовлетворенности персонала работой в ООО «Время Кофе»

Разработка системы мотивации - разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников.

Для разработки мотивационной политики в ООО «Время Кофе» необходимо провести оценку удовлетворенности работников работой в кофейне.

При проведении данной оценки были заданы следующие вопросы:

1. Что он ждет от своей работы?

2. Какие планы у него на ближайшие год, три, пять лет?

3. Каким он видит для себя «идеальное место работы»?

5. Какими задачами ему интереснее всего заниматься? Почему?

6. Какими задачами ему нравится заниматься меньше всего? Почему?

7. Что хотелось бы изменить в своей работе, в рабочем окружении? Почему?

8. Что приносит ему в работе (в жизни) наибольшее удовлетворение?

9. Что его может мотивировать в работе? Что демотивирует, снижает его желание работать с полной отдачей сил?

10. Какие виды поощрения помимо денег он ценит?

11. Какие формы поощрения в отношении данного работника будут наименее действенными?

По результатам проведенного менеджером по персоналу опроса, были выявлены следующие типы работников:

I тип - преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности (5человек);

II тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда (3 человек);

III тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована (3 человек).

Основная масса работников относится к первому типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.

Основные факторы мотивации сотрудников, полученные в ходе исследования приведены в таблице 4.

Таблица 4. Значимые факторы мотивации сотрудников ООО «Время Кофе»

Сотрудники	Руководители
Достойная оплата труда	Достойная оплата труда
Достойные условия труда	Карьерные перспективы
Возможность для обучения и профессионального развития	Хорошие взаимоотношения с руководством
Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости	Возможность для проявления инициативы и самостоятельности
Хороший уровень социальной защиты	Возможности для обучения и профессионального развития

На первом месте по важности среди факторов мотивации стоит система оплаты труда. Именно заработная плата важнейшая часть системы мотивации.

Другие мотивационные стимулы являются в целом не материальными и могут быть отражены следующими факторами:

1. Корпоративный бренд и имидж компании на рынке.

2. Профессиональное и карьерное развитие.

3. Признание достижений.

4. Конкурсы, рейтинги.

5. Стиль руководства.

Как было выявлено, для разных возрастных групп существуют различные методы стимулирования.

Мотивацией для работников, принадлежащих к возрастной группе 17 - 24 лет - является разнообразие видов деятельности и заданий. Представители данной возрастной группы изучают основы профессии и заинтересованы в возможности попробовать себя в различных ролях, а также в исполнении различных обязанностей. Разнообразие заданий и ролей может быть ключевым фактором мотивации для этой возрастной группы.

Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы можно:

- дать возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее возможности;

- вводить сотрудника в новые для него ситуации, знакомить его с новыми методами и инструментами.

Мотивацией для работников, принадлежащих к возрастной группе 25 - 30 лет, будет назначение их на такие роли в организации, которые дадут им возможности отточить профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компетентными и умелыми перед своими коллегами.

Мотивацией для работников, принадлежащих к возрастной группе 30 - 49 лет, будет возможность выступать в роли лидера, быть признанным, как умелые технические исполнители в свой области.

3.2 Принципы совершенствования системы мотивации труда персонала

С учетом полученных результатов оценки удовлетворенности персонала работой в ООО «Время Кофе» предлагаются следующие принципы мотивации его труда:

- информированность всего персонала о принципах компенсационной политики; компенсационная политика должна быть формализована;

- постоянное развитие компенсационной политики. Нельзя сделать компенсационную политику раз и навсегда; компенсационная политика должна развиваться вместе с интересами компании и учитывать специфику рынка труда региона и отрасли. Необходимо регулярно вносить уточнения и изменения, не проводить случайных выплат «вне политики»;

- мониторинг эффективности компенсаций;

- льготы.

На основе ранжирования должностей разработан список иерархически упорядоченных должностей баристов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижении целей предприятия, напряженностью труда и для обеспечения личного роста внутри одной должности присвоенной им зоны.

Зоны	Стажер	Зеленая зона	Синяя зона	Белая зона	Черная зона	Шеф - Бариста
Обязанности	Знакомство с кофейней, правилами работы, внутренним распорядком	Работа в баре бэком (помощь в уборке и поддержании чистоты в баре), изучение техники продаж и технологических карт	Работа за кассой, общение с гостями, поддержание чистоты в зале. Дарить хорошее настроение и улыбку гостям.	Работа со сборкой напитков и приготовление молока, помощь за кассой.	Приготовление эспрессо и помощь в других зонах.	Обучение стажеров, следить за выполнением всех стандартов кофейни.

Основание для перехода на следующий разряд - рост профессионального мастерства, повышение квалификации.

Премии (бонусы или побудительные выплаты) связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. - все то, что применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Виды премий:

Премия за выполнение товарооборота

Премия за фирменный напиток или блюдо и его популярность (выплачивается один раз за весь сезон напитка)

Премия за «кристальную» чистоту кофейни

Премия за участие в конкурсах от кофейни

Единовременная премия (ко дню рождения, юбилею, к праздникам, по случаю рождения ребенка)

«Тринадцатая» зарплата

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда.

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Время Кофе»

Разработка фирменной системы оплаты труда базируется на результатах анализа, представленного в разделе 3.1 и связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала.

Основу нематериальной мотивации составляет корпоративная культура:

Профессиональные тренинги по авторской системе

Прозрачный жизненный путь сотрудника в компании

Работа только с лучшим сырьем

Работа на лучшем оборудовании

Создание и проведение образовательных мастер классов для гостей

Участие в тестировании мировых новинок оборудования

Подготовка и участие в профессиональных чемпионатах

Бесплатный кофе на сменах

Участие в выездных мероприятиях

Корпоративные мероприятия

Паспорт Бариста

Значки

Поездки на мероприятия и выставки

Униформа из качественных и экологичных материалов

Пакет нормативных документов, регулирующих систему мотивации труда персонала в ООО «Время Кофе» включает:

1. Положение о мотивационной политике ООО «Время Кофе».

Цель мотивационной политики - улучшение благосостояния сотрудников, достижение поставленных компанией целей посредством стимулирования правильного производственного поведения персонала компании.

2. Положение об оплате труда. Структура заработной платы. Заработная плата сотрудников состоит из двух частей:

1) постоянная часть заработной платы;

2) переменная часть заработной платы.

1. Постоянная часть заработной платы сотрудника состоит из базового оклада, определяемого в соответствии с уровнем принятия решения и сложности работы, а также персональной надбавки и надбавок за условия труда.

1.1. Базовый оклад определяется в зависимости от занимаемой должности и сложности выполняемой работы. Для этого вводится понятие разряда в иерархической матрице.

1.2. Персональная надбавка может быть установлена в абсолютном выражении и составлять от 5 до 30% от базового оклада. Персональная надбавка устанавливается только в отношении сотрудников, проработавших в компании более 1 года.

2. Переменная часть заработной платы выплачивается в зависимости от результата деятельности компании. Начисление переменной части осуществляется один раз в месяц после подведения итогов месяца.

3. Положение о депремировании.

Под депремированием понимается снижение размера премии или лишение премии в полном размере коллективов структурных подразделений, а также конкретных работников.

Основные условия депремирования структурных подразделений относятся:

1) невыполнение производственных заданий имеющих существенное значение для оценки работы структурного подразделения в целом;

2) неисполнение, ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Основаниями для депремирования конкретных работников могут быть:

1) грубое неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

2) несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений руководителя, приказов по обществу и других организационно-распорядительных документов;

3) грубое нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения, систематические опоздания на рабочее место);

4) грубое нарушение требований охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;

5) совершение хищения, утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу общества или иное причинение ущерба обществу виновными действиями работника.

При наложении на работников компании дисциплинарных взысканий к ним применяются следующие меры депремирования:

1) выговор - уменьшение премии по результатам работы за период премирования не более чем на 50%;

2) замечание - уменьшение премии по результатам работы за период премирования не более чем на 10%.

Депремирование работников проводится за тот период, в котором были допущены соответственно дисциплинарный проступок, производственное нарушение, хищение, растрата, присвоение собственности или причинение ущерба имуществу общества.

В целях обеспечения согласованности мероприятий по достижению целей компании организуется проведение совещаний и собраний: 1 раз в неделю для руководителей отделов; 1 раз в месяц - собрание всего трудового коллектива.

4. Положение о дополнительном поощрении работников.

Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ. Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

Положение о дополнительном поощрении работников:

Настоящее Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников предприятия.

Источником поощрения является прибыль, полученная предприятием в результате его деятельности.

Поощрительный фонд формируется из свободного остатка прибыли. Кроме того, нераспределенная прибыль может быть направлена на:

Компенсацию оплаты проезда общественным транспортом;

Компенсацию удорожания стоимости питания;

Оплату дополнительных отпусков;

Оплата профессионального обучения;

Оплата экскурсий.

Создание мотивации/ должности для талантов

Бесплатное питание на смене (завтрак, обед, ужин)

Скидка сотрудника 50%

Таким образом, предлагаемая система мотивации труда персонала ООО «Время Кофе», нацеленная на повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудников, позволяет обеспечить выявление резервов роста производительности труда и повышение конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Экономические реалии современной действительности показывают, что деятельности предприятий и организаций на конкурентных рынках требуют от их руководителей нового взгляда на рабочую силу - как на один из важнейших ресурсов.

Сегодня человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Для многих предпринимателей зарплата и другие связанные с ней расходы, часто составляют значительную статью затрат и, в то же время, являются одним из главных инструментов мотивации к качественному и эффективному труду.

Все данные аспекты мотивационного процесса представлены в деятельности ООО «Время Кофе».

В ООО «Время Кофе» применяется, как материальное, так и нематериальное вознаграждение работников, установленное законодательством Российской федерации. Однако не все методы мотивации используются эффективно. Так, например, дополнительные выплаты специалистам предприятия составляют незначительный процент от общей суммы получаемых ими финансовых средств, что, в свою очередь, снижает их мотивацию к более эффективному труду.

Для более интенсивного использования знаний, навыков и квалификации сотрудников разработана мотивационная политика, отхватывающая весь спектр разрешенных законодательством РФ методов мотивации.

Предлагаемая система мотивации труда персонала ООО «Время Кофе», нацеленная на повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудников позволяет обеспечить выявление резервов роста производительности труда и повышение конкурентоспособности предприятия.

Этот вывод основан на предварительной комплексной оценке степени удовлетворенности работников своей трудовой деятельностью в ООО «Время Кофе», показывающей, что основным стимулом к качественному и производительному труду является совокупные материальные выплаты, которые, в свою очередь, являются основной предложенного подхода при разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

Данный подход включает внедрения положения о мотивационной политике ООО «Время Кофе», положения о депремировании, положения о конкурсе, положения о дополнительном поощрении работников.

Список использованных источников

Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. - 512 с.

Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 192 с.

Беков Х.А. Оценка персонала управления, теория и практика. - М.: МЦКП, 2002. - 478 с.

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - №1. - С. 88-101.

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: ООО «Питер Принт», 2004. - 378 с.

Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002. - №7. - С. 48-50.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. - 2000. - №1 - 193 с.

Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учебное пособие - Новосибирск: СибАГС, 1999. - 80 с.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. - 2003. - 154 с