Методика оценки качества консультационных услуг

В многочисленных научных статьях и диссертационных работах,  рассматриваются методики оценки качества консультационных услуг. На ранних этапах своего развития человечество уже имело в своем арсенале методы оказания консультативной помощи друг другу. Эти методы применялись в разных сферах, а так же и в консультировании.

Все нарастающая конкуренция на рынке розничной торговли вынуждает владельцев магазинов искать новые и эффективные методы конкуренции за лидерство в сфере торговли, удержание постоянных покупателей и найти новые пути для привлечения новых покупателей. Залогом успеха в этой конкуренции является постоянное повышение уровня обслуживания и улучшение качества продукции. Чтобы выстраивать эффективную политику по продвижению компании в лидеры и принимать правильные управленческие решения, руководству необходимо знать ее слабые стороны. Для этого нужно выполнять непрерывный контроль над уровнем сервиса, обслуживанием и качеством консультационных услуг и товара.

            В приложении 1 рассмотрены методы оценки консультационных услуг.   Наибольшее количество авторов рассматривает метод 360 градусов, что составляет 80% из всех методик оценки. Цель методики заключается в том, чтобы  принять верное управленческое решение, чему научить и что развивать. А так же выявить лидерские качества сотрудников. Необходимо подвергнуть испытанию соответствие профессиональных компетенций принятым стандартам и образцам  в компании. Определить, кого сокращать в результате реорганизации или как провести ротацию персонала, для этого нужно  включить в лист оценки такие вопросы и задания, которые не вызывают у сотрудников желания переходить на личности. Не давать возможности тем сотрудникам, которые  желают подпортить репутацию коллег, и осуществить свои намерения. Для того чтобы исключить и не допустить случайные и необдуманные оценки, необходимо  сформулировать один и тот же вопрос по-разному несколько раз и указывать его повторно. То есть смысл метода заключается в том, что каждый сотрудник коллектива должен оценить своего коллегу в форме теста, в данном процессе принимают участие все сотрудники, они смогут выразить свое мнение о коллегах. Есть вероятность, что люди будут действовать не из чувства страха, а исходя из задач, которые перед ними поставлены.[1]

Достоинства метода:

1. Метод легкий в разработке, интерпретации и применении, требуются сторонние эксперты. Руководитель  самостоятельно определяет список оценивающих сотрудников. Не обязательно присутствие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. Нужно знать, что конкретно требуется оценить, можно представить качества в виде описания, и создать опросник. Для того чтобы подготовить сотрудников к проведению оценки, нужно разработать методологию, так же провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы.  Подробно узнать из множества открытых источников, например, hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний. В случае неуверенности руководитель может  всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.

2. Многоплановость. Руководитель организации получает много дополнительной информации. Например, можно увидеть общее стремление в развитии компетенций оцениваемых сотрудников, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает шанс сравнить свое мнение с мнением подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Такой метод оценки очень полезен, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.

3. Наглядность. Результаты можно воспроизвести не только в виде описания, но и в виде таблицы, диаграммы, графика.[2]

Следовательно, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого  руководитель, коллеги по работе, и, создав целое представление об «идеальном работнике», можно  распределить компетенции работника, даже с точки зрения их актуальности.

Одним из наиболее интересных и действенных методов, используемых человечеством на протяжении многих тысячелетий для получения дополнительной информации, является метод "Таинственный покупатель", или "Mystery Shopping". Многие авторы, а именно 75%, предлагают использовать данный метод и сегодня с целью получения важной  информации, необходимой для оценки работы торгового персонала. Первые упоминания  метода "Таинственный покупатель" можно найти в древнекитайском трактате "Артхашастра, или Наука политики", в котором было написано: "Если возникает подозрение, что кто-нибудь имеет тайные, незаконные источники существования, то к нему стоит подослать шпиона...[3]

В торговой организации, от уровня подготовки сотрудников непосредственно зависит  прибыль, интерес менеджера к их компетентности должен  быть пристальным. Методика «Тайный покупатель» — проверенный и быстрый способ получения информации о безошибочном подборе, мотивации и обучении продавцов - консультантов. Метод интересен тем, что тайный покупатель своего рода агент или разведчик. Он работает, подобно настоящему покупателю, он не узнаваем для сотрудников компании, он совершенно обычен! Сомневается, задает вопросы,  слушает рекомендации, делает покупку. Но после сервисного контакта он напишет свое впечатление, даст оценку, помогая компании увидеть себя глазами клиента. Сравнивая не только работу персонала со стандартами. Этому методу, как какому либо   другому исследованию присуща некая субъективность, хотя при методике «тайный покупатель» она минимальна. Тем не менее, нельзя строить систему мотивации только на результатах рейтинга и данных аттестации персонала. Нужно учитывать возможности и перспективы сотрудников. Система должна позволять им совершать ошибки и впоследствии учиться на них. Исходя из цели метода продавец должен показывать скорость ума, изъясняться просто и убедительно, иметь  способность поддерживать разговор. Хороший продавец умеет защитить и доказать правильность того или иного своего поступка. способность поддерживать разговор. Продавец  должен обладать такими качествами как артистичность  и чувствовать  настроение собеседника и изменять свое поведение в зависимости от вашей реакции на его слова. Менеджеры по персоналу используют различные схемы мотивирования консультантов, обмениваются опытом изыскивая новые подходы достижения цели. В отличие от стандартных, формальных проверок здесь есть один существенный плюс, который заключается в неожиданности и секретности.[4]

    Метод тестирования, реже применяемый в оценки качества консультационных услуг. Метод тестирования  определяет   профессиональные знания, способности и  умения, и  психологию личности с помощью специальных тестов. Заполнение тестов проходит в группе. На каждый тест отводится определенное количество времени. Ответив на предложенные вопросы и посчитав баллы, руководитель магазина может определить, насколько профессионально работают консультанты в торговом зале фирмы, качественно ли они обслуживают клиентов. Только в руках специалиста, с высоким опытом работы, тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Качественно переведенный тест должен пройти все процедуры проверки и стандартизации, а специалист, который применяет тест, должен быть обучен и сертифицирован. Западные компании всегда применяли, и будут применять методики такого рода, для оценки персонала. Многие работодатели используют тестирование не дав времени на подготовку, в итоге выходит негативное отношение со стороны консультантов, и пустая трата времени. Но бывают такие ситуации, когда директор хочет сократить штаб, и тем самым проводит тестирование, оставляя самых сильных консультантов. Директор проводит тестирование, чтобы узнать все о своих сотрудниках.[5]

Для оценки работника могут быть применены и разнообразные тесты. По содержанию тесты разделяются на три группы:

·       квалификационные тесты, которые позволяющие определить степень квалификации работника;

·       психологические тесты, дающие возможность оценить личностные качества работника, особенности характера;

·       физиологические тесты,  которые выявляют физиологические особенности человека, связанные с его жизнедеятельностью.

Существуют положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику, по большинству критериев оценки и возможна компьютерная обработка результатов. Однако при оценке потенциальных возможностей работника тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.[6]

Намного реже применяется метод интервью, только 45% авторов рассматривают данную методику. Этот метод представляет собой беседу руководителя или специалиста по кадрам с одним или несколькими ключевыми сотрудниками. Цель беседы заключается в том, чтобы собрать максимально подробные сведения по обсуждаемой проблеме и получить детальное представление о мнении или позиции сотрудников. Приведем в качестве примера уже упоминавшуюся выше ситуацию: руководство учреждения решило поощрить наиболее эффективных сотрудников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников данных подразделений, целесообразно поговорить с их непосредственными начальниками. Во-первых, руководители отделов вполне могут знать о предпочтениях подчиненных. Во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником организации в отдельности. Преимущество данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение и тренировки. [7]С его помощью можно получить более точную информацию относительно мнения различных сотрудников. Недостаток - значительные затраты времени и сил. Кроме того, результаты интервью будут более объективными, если его проведет независимый консультант.

Пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

·        интеллектуальная сфера, здоровье;

·        мотивационная сфера;

·        темперамент, характер;

·        профессиональный и жизненный опыт;

·        отношение к профессиональной деятельности;

·        профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

·        служба в армии;

·        отношение к работе на фирме;

·        увлечения;

·        самооценка возможностей, здоровья;

·        семейное положение, отношения в семье;

·        формы проведения досуга.

Метод оценки способом анкетирования, применяют на практике редко. Данный  метод подразумевает опрос сотрудников с помощью специально подготовленного опросного листа (анкеты). Цель - максимально быстро, с минимумом затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по тому или иному актуальному вопросу. Анкетирование может быть сплошным, когда опрашиваются все сотрудники организации или выборочным, когда делается опрос одного подразделения или сотрудников определенной категории. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект, нужно  респондентам как можно быстро  ответить на вопросы и собрать заполненные формы через 20-30 минут. Таким образом, преимущество анкетирования состоит в том, что с его помощью можно в сжатые сроки собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников по той или иной насущной проблеме. К недостаткам можно отнести получение стандартизированной и нередко поверхностной информации [8]

Рассмотрим метод сравнения или  рейтинга, данный метод рекомендуют 35% авторов, он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. Этот перечень может быть взят и из должностных инструкций. Изучается деятельность работника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудник использует материальные средства. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7- балльной шкале, где 7 -  высокая степень, 1 – крайне низкая. Результаты анализируются либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо при сравнении данных, полученных при аттестации работников одной и той же должности.[9]

Метод стандартных оценок, нечасто применяют на практике, так как он очень простой, и не всегда дает ожидаемые результаты. Суть метода в том что, руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение анализируемого периода по стандартной шкале от "превосходно" до "неудовлетворительно".

Преимущества метода состоят в его простоте, доступности, оценка сотрудника с его помощью не требует специальной подготовки. Недостаток в том, что данный метод реализуется одним человеком - руководителем, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки. Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности конкретного работника, что может повлиять на качество оценки. Усовершенствование метода стандартных оценок состоит в том, что оценочные формы заполняются не самим работником, а специалистом по управлению персоналом, который предварительно проводит собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого работника за прошедший период. Заполненные формы представляются на утверждение руководителю, который может внести коррективы. При этом повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области, усиливается и единообразие оценок внутри организации, так как заполнение форм осуществляется одним человеком.

Следовательно, оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. Большинство руководителей хотят знать, насколько хорошо работает персонал и как повысить эффективность его труда. Методы оценки, при которых персонал оценивает руководитель, являются традиционными и привычными для большей части современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно устойчивой внешней среды. В зарубежном и отечественном опыте так же много примеров с оценкой качества консультационной услуги, что позволяет сравнить опыт разных стран, и выявить наиболее эффективную оценку персонала.

[1] Самохина К., журнал Директор по персоналу 6-ое изд., Декабрь 2011. – 28 с.

[2] "Отдел кадров коммерческой организации", 3-тье изд., 2011. – 2 с.

[3]  Д.И.Норка, журнал"ГроссМедиа","РОСБУХ",2008. -130-148 с.

[4] Сорокин М.А., журнал "Мотивация и оплата труда", 1-ое изд., 2007, - 24 с – 90 с.

[5] Александрова В.П., 2-ое изд., журнал "Управление компанией", 2008. – 7 с – 30 с.

[6] "Руководитель бюджетной организации", 1-ое изд., 2010. - 4 с.

[7]   В. Ярных "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 3- тье изд., март 2010. – 4 с – 5 с.

[8] В.Г. Шпаковский, «Руководитель автономного учреждения», 3-тье изд., март 2011. -15 с.

[9] "Кадровик.ру", 10-ое и 11-ое изд., 2012. -14 с -21 с.