Аннотация. В статье рассматриваются методы оценки качества консультационных услуг. Обозначена последовательность оценки качества консультационных услуг. Дана оценка персонала и эффективность его работы.
Ключевые слова: качество, консультационные услуги, оценка, методы оценки, эффективность.
L.V. Latypova,
PhD in economics, assistant professor of the department of innovation and quality management, Surgut State Pedagogical University.
Abstract. The Article Is Considered The Methods Of Evaluating consulting services. Denotes The Sequence Of Evaluation Of The Quality Of consulting services. Estimation Of Personnel and the effectiveness of its work.
Keywords:quality, consultingservices, assessment, assessmentmethods, efficiency.
ЮЛЯ Thearticleisconsideredthemethodsofevaluatingthequalityofconsultingservices. Denotesthesequenceofevaluationofthequalityofconsultingservices. Estimationofpersonnel, andtheeffectivenessofitswork.
В каждой организации постоянно проводится оценка торгового персонала. С целью выявления степени соответствия личных качеств работника и оценивания эффективности его работы.
Существует много методов оценки консультационных услуг, таких как метод интервью, метод тестирования и анкетирования, метод тайного покупателя, метод сравнения, метод стандартных оценок и др.. Каждая из методик имеет свои положительные и отрицательные стороны, а некоторые методики пользуются популярностью среди руководителей компаний, а некоторые методики не актуальны совсем [1].
Компания «Парфюм – Лидер» применяет два метода оценки консультационных услуг, таких как метод «Тайного покупателя», и метод «Тестирования».
Метод тайного покупателя дает возможность руководителям организации увидеть и узнать о преимуществах: конкурентов и оценить качество работы торгового персонала. Проверку тайным покупателем компания «Парфюм – Лидер» проводит один раз в неделю, а итог рейтинг по всей сети магазинов подводится в конце месяца.
Критерии оценки продавцов – консультантов и промоутеров:
- грамотная речь, работа по алгоритму;
- одежда чистая, яркая;
- наличие дневного макияжа обязательно;
- отсутствие пирсинга и тату на лице;
- улыбка и доброжелательный настрой.
Все вышеперечисленные требования оцениваются по 100 бальной шкале, от 0 до 100. Если в течение одного месяца консультанты работают на 100 баллов, то им выдается денежное вознаграждение. А если один из продавцов – консультантов и промоутеров не соответствует стандартам, и получает ноль баллов, то весь коллектив лишается денежного вознаграждения. Метод оценки тайным покупателем будет неожиданным и ответственным для персонала [3]. Именно в этот момент оценки продавец должен отработать все действия на 100 процентов. Этим самым руководитель может получить следующие данные: что и как говорит промо персонал о продукте во время проведения акции; правильно ли консультант отвечает на вопросы о продукте; достаточно ли приветлив и энергичен персонал во время общения с покупателем. При помощи метода можно стимулировать персонал компании и устранять недостатки в работе продавцов – консультантов и промоутеров.
Метод тестирования так же актуален в «Парфюм – Лидер». Данный метод проводится среди консультантов, которые либо закончили стажироваться, либо переводятся на другую категорию. Тестирование осуществляется раз в 3 месяца для консультанта 3 категории, для 2 категории проверка знаний проходит через 6 месяцев, и так же для 1 категории (старший продавец) проверка остаточных знаний через 6 месяцев. Промоутеры проходят тестирование на знание определённых видов товара, обладая только основной информацией. Так же тестирование проводят и среди продавцов – консультантов и промоутеров, которое называется «Счастливчик покупателей». Суть тестирования в том, чтобы выявить самого дружелюбного консультанта среди покупателей, провести утвердительное тестирование на знание товара и алгоритма работы. Если консультант проходит тестирование на отлично, то консультанта награждают почетной грамотой. Сотруднику делают фотографию, которая в дальнейшем времени будет висеть при входе в магазин «Парфюм – Лидер».
Данные методы оценки позволят руководителю дать положительную или отрицательную характеристику персоналу, позволят найти новые методы мотивирования, либо методы ужесточения в работе, которые позволят эффективно работать продавцам – консультантам и промоутерам. А самых активных и целеустремленных наградить [2].
В компании необходимо постоянно проводить оценку торгового персонала, для повышения эффективности работы и предоставления качественных консультационных услуг.
Самые популярные методы: тестирования, метод 360 градусов и метод тайного покупателя. Так как метод тестирования и метод тайного покупателя компания «Парфюм – Лидер» уже использует в настоящее время, самый востребованный метод оценки – метод 360 градусов, цель методики заключается в том, чтобы принять верное управленческое решение. Чтобы выявить лидерские качества сотрудников необходимо подвергнуть испытанию соответствие профессиональных компетенций принятым стандартам и образцам в компании. Руководитель организации получает много дополнительной информации о сотрудниках, которая позволит узнать о личных качественных характеристиках. Нужно знать, что конкретно требуется оценить, можно представить качества в виде описания, и создать опросник. Для того чтобы подготовить сотрудников к проведению оценки, нужно разработать методологию, так же провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы. Метод актуален среди многочисленных компаний, рассмотрим применение данного метода на примере «Парфюм – Лидер».
По результатам оценки 360 градусов:
- определяются сильные и слабые стороны деятельности консультанта;
- перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании;
- сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).
Пример метода оценки 360 градусов представлен в таблице 1.
Таблица 1
Пример метода оценки 360 градусов
ФИО
Вопрос
Ответ
Описать задачи, по которым Вы совместно работали за отчетный период
… составление отчетной документации в парах,
Назовите три слабые стороны сотрудника
… вспыльчивость, грубость, негатив
Назовите 3 области для улучшения работы данного сотрудника
… работа в команде, инициативность, повышение квалификации
Назовите сильные стороны данного работника
… ответственность, пунктуальность, коммуникабельность
Если возникнет сложная ситуация, потребуется ли помощь Вашему коллеге
… нет
Коллега уверенно ведет себя по отношению к покупателям
… да
Хорошо ли относится к нему коллектив
… да
Оперативно решает задачи
… не всегда, в зависимости от ситуации
Имеет высокие профессиональные навыки
… да
Ваш коллега стремится быть лидером
… нет
Как Вы считаете, правильно ли умеет распоряжаться временем Ваш коллега
… да
В результате опроса видны итоги проведенной оценки по методу 360 градусов, из данной диаграммы видно, кто самый успешный в компании.
Рисунок 1 - Итоги оценки 360 градусов
Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников).
Одна из эффективных методик оценки торгового персонала это метод сравнения. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.
Для проведения сравнительной оценки сотрудников для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:
- если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);
- при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).
Таблица 2
Оценка работников по методу сравнения
Оцениваемые работники
«А»
«Б»
«В»
«Г»
«Д»
Итого:
«А» в сравнении с
1
2
2
1
0
6
«Б» в сравнении с
0
1
0
1
1
3
«В» в сравнении с
0
2
1
0
1
4
«Г» в сравнении с
1
1
2
1
2
7
«Д» в сравнении с
2
1
1
0
1
5
Сумма:
25
Далее по строкам суммируются присвоенные каждому работнику баллы, и составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).
В результате проведенных методов оценок, видно, как относятся коллеги друг к другу, какой сотрудник стремится к лидерству, а какой нет. Так же можно узнать о личных качествах сотрудников. Если существуют проблемы, то руководитель обязан оперативно их устранить. Отношения в коллективе играют очень важную роль в работе продавца – консультанта и промоутера, какие эмоции вызывают у сотрудника коллеги, такие же эмоции сотрудник будет вызывать у покупателей.
Каждая компания делает акцент на тех субъективных показателях, которые ей представляются наиболее важными исходя из целей проводимого оценивания. Например, показатели результативности продаж можно учитывать при принятии решений, связанных с увольнениями торговых сотрудников и оплатой их труда, а знание продукции и умение выстраивать отношения с клиентами играют важную роль при принятии решений, связанных с продвижением по службе или переводами с одной территории на другую.
Для проведения оценки торгового персонала, можно выявить количество завершенных им сделок, эффективность работы консультанта и рентабельность.
Формула для расчета эффективности продавца:
Эпр=
×100%
(1)
где Эпр.- эффективность продавца; N - количество; S – сделка; ПК – потенциальные клиенты.
На основании формулы (1) можно рассчитать производительность продавцов – консультантов и промоутеров за апрель месяц 2013 года. В течение данного времени было совершено 2200 сделок, количество потенциальных клиентов 1250 человек, получается:
Эпр=
=176%
Из произведённых расчетов видно, что консультанты работают на 176 процентов, что означает переработку торгового персонала.
Возможны случаи, когда Эпр будет превышать сто процентов, это говорит о том, что в данном производственном процессе продавец либо является искусственно добавленным звеном, либо нуждается в помощи еще одного специалиста.
K1=
; K2=
(2)
где ППМ (Признанный Прожиточный Минимум) - переменная, которая вводится произвольно и отображает тот уровень заработка, который считается приемлемым в том или ином сегменте рынка; КВ (комиссионные вознаграждения) – переменная, отображающая сумму денег, полученную продавцом в качестве вознаграждения за проделанную работу; Ns - количество сделок; Рнт - Рентабельность продавца.
На основании формулы (2) произведём расчёт уровня рентабельности торгового персонала, где КВ=12000, а количество сделок 2200, получается, что K1=5,45. Далее вычисляем по формуле (2), где ППМ=10 254/100, получается K2 = 102,54. Применив последнюю формулу можно выявить рентабельность продавца, где К1=5,45, К2=102,54, получается, что рентабельность продавца будет равна 5,31. Это указывает на то, насколько продавец способен обеспечивать себя и свою семью исходя из суммы заработанных вознаграждений.
На основе формулы (3) можно оценить рейтинга продавца – консультанта (промоутера):
РП=
где НК – количество всех клиентов, которые впервые приобрели товары компании за отчетный период; ПКК (повторно купившие клиенты) – клиенты, купившие 1 раз, возвратившиеся в компанию спустя некоторое время и сделавшие повторную покупку; РП (рейтинг производственный).
По формуле (3) можно вычислить рейтинг продавца – консультанта, , где РПК=1250, а НК-2200, из этого следует, что статусный рейтинг продавца равен 0,56, что отображает возможность продавца в процессе обслуживания клиентов формировать собственную базу постоянных клиентов и таким образом влиять на торговую политику компании в целом.
РС=
(4)
где РПК (регулярно покупающие клиенты) – делают повторные заказы с определенной периодичностью (меньше хлопот и больше доходов), РС (рейтинг статусный).
По формуле (4) можно вычислить производственный рейтинг, где 1230, а НК-2200, получается что 0,56- это и есть производственный рейтинг, что отражает возможности продавца формировать клиентскую базу путем обработки потенциального клиента и выполнения его «пожелания»;
Автором представлена методика оценки торгового персонала, которая позволит руководителю перейти на новый уровень оценки. Данная методика была применена в компании «Парфюм – Лидери, опробированна на сотрудниках и представлена в таблице 3.
Таблица 3
Методика оценки торгового персонала
№
Вопрос
Ответы
1
2
3
4
1
Если появится проблема с покупателем, решить ее самостоятельно, и как можно быстрее
+
2
Повысить квалификацию тогда, когда будет предлагать руководитель
+
3
При появлении проблем стремиться преодолеть их самостоятельно, находить несколько вариантов их решения
+
4
В случае психологического стресса уметь поддерживать хорошую психологическую форму
5
Если возникает проблема, для начала ее анализировать, а после устранить
+
6
В сложных ситуациях быстрое раздражение и напряжение, резок в общении
+
7
Коллеги часто обращаться за советом и помощью
+
8
Не допускать ошибок в общении с покупателем
+
9
Стремиться получить полную информацию о потребности покупателя
+
10
Умение эффективно действовать в сложных ситуациях
+
11
Позитивно давать характеристику о компании «Парфюм – Лидер» клиентам
+
12
Уметь признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за них
+
13
Не проявлять отрицательных эмоций
+
14
Никогда и ни в какой форме не критиковать решения руководства и стратегии компании
+
15
Уметь анализировать возможности, риски
+
16
Проявлять инициативу по отношению к покупателю
+
17
Знать внешнюю среду, конкурентов
+
18
Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением руководителя
+
19
Правильное формулирование уточняющих вопросов
+
20
Умение услышать и понять
+
21
Умение работать с возражениями
+
22
Применение приемов активного слушания
+
23
Мотивировать клиента сделать покупку
+
24
Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
+
25
Всегда уметь избежать личных симпатий и антипатий
+
26
Работать по алгоритму
+
27
Видеть интересы организации в целом
+
28
Уметь концентрироваться на задаче
+
1 – Не имею информации;
2 – Появляется всегда;
3 – Проявляется примерно в половине случаев;
4 – Проявляется редко;
Представлены критерии оценки, которые позволяют провести оценку между сотрудниками предприятия, директором магазина и его сотрудником. Распределение вопросов по группам компетенций происходит, таким образом, сотрудник который проходит оценку методом 360 градусов должен поставить галочку в определенной ячейке, тем самым появляется можность выявить сильные и слабые стороны другого сотрудника, которого оценивают.
Лояльность к компании, патриотизм находятся в ячейках №11; №14; №27. Это значит, что сотрудник позитивно дает характеристику о компании клиентам. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании; Видит интересы организации в целом.
Ориентация на результат, ответственность за него, номера находятся в ячейках №8; №15; №23. Продавец – консультант не допускает ошибок в общении с покупателем; умеет анализировать возможности и риски; мотивирует клиента сделать покупку;
Инициативность – ячейка №16. Консультант проявляет инициативу по отношению к покупателю.
Адаптивность, открытость новому — ячейки №5; №7. Если возникает проблема, для начала ее анализировать, а после устранить; Коллеги часто обращаться за советом и помощью.
Самостоятельность и навыки принятия решений — находятся в ячейках №1; №9; №20. Если появится проблема с покупателем, консультант решит ее самостоятельно, и как можно быстрее; не допускает ошибок в общении с покупателем; и умеет услышать и понять.
Понимание бизнес – среды — ячейка №17, консультант знает внешнюю среду и конкурентов.
Устойчивость к процедурам и детальной работе — ячейки №18; №28. Оцениваемый стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением руководителя; умеет концентрироваться на задачах.
Стрессоустойчивость — ячейки №3; №4; №10; №12; №13. В данных ячейка указаны вопросы: при появлении проблем стремиться преодолеть их самостоятельно, находить несколько вариантов их решения; в случае психологического стресса умеет поддерживать хорошую психологическую форму; умеет эффективно действовать в сложных ситуациях; умеет признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за них; не проявляет отрицательных эмоций.
Стремление к общению и навыки коммуникации с покупателями— ячейки №19; №21; №22; №24; №25. Консультант правильно формулирует уточняющие вопросы; умеет работать с возражениями; применяет приемы активного слушания; никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов; всегда уметь избежать личных симпатий и антипатий.
Управление текущей работой — ячейка №26. Работает по алгоритму.
Обучение — ячейка №2. Повысит квалификацию тогда, когда будет предлагать руководитель.
Мотивирование — ячейка №23. Консультант всегда мотивирует клиента сделать покупку.
Из разработанной методики оценки видно, как в рабочее время ведет себя сотрудник, что ему дается сложно, а что легко, на основе данных руководство может решить для себя, эффективен такой сотрудник или нет.
Из проведенного метода оценки, директор может сделать для себя вывод:
если появится проблема с покупателем, сотрудник может решить ее самостоятельно; повышать квалификацию будет тогда, когда предложит руководство компании; сотрудник «Парфюм – Лидер» не замечал, что при появлении проблем его коллега преодолевал их самостоятельно; если возникает проблема в рабочее время консультант сначала ее анализирует, а потом устраняет; в сложных ситуациях бывает резок, и напряжен; коллеги часто обращаются за помощью к Мадияровой О.Ю.; редко допускает ошибки в общении с покупателем; всегда стремиться получить полную информацию о потребности покупателя; в половине случаев умеет эффективно действовать в сложных ситуациях; позитивно давать характеристику о компании «Парфюм – Лидер» клиентам; умеет признавать свои ошибки; редко проявляет отрицательные эмоции; не критикует решения руководства; берет на себя ответственность и признает свои ошибки; всегда проявляет инициативу по отношению к покупателю; плохо знает внешнюю среду; стремится решить проблему быстро и эффективно; в половине случаев умеет услышать и понять; умение работы с возражениями; не всегда применяет приемы активного слушания; всегда мотивирует клиента сделать покупку; избегает личных симпатий и антипатий; не всегда придерживается работы по алгоритму; не четко видит интересы организации; хорошо умеет концентрироваться на задаче.
В итоге проведенной оценки было получено четкое представление о сотруднике, о его слабых и сильных сторонах. При проведении оценки метод оказался перспективным и эффективным для компании «Парфюм – Лидер», и в дальнейшем может применяться как для оценки торгового персонала, так и для оценки руководителей и сотрудников. В заключение следует сказать о двух важных особенностях. Во-первых, у используемых в анализе показателей есть как преимущества, так и недостатки, поэтому вместо того, чтобы полагаться на один-два показателя, надо воспользоваться описанными методами в комплексе. Во-вторых, что более важно, все рассмотренные выше показатели – всего лишь вспомогательные средства оценки работы продавцов. Они не должны применяться как единственное основание для вынесения решения; менеджер или руководитель может дать иную оценку работе торгового персонала с учетом других объективных внешних и/или внутренних факторов. Важной предпосылкой любого анализа должно стать сравнение эффективности работы продавцов или торгового персонала в комплексе по разным показателям.
Совокупность свойств качества консультационных услуг позволяет найти подход к каждому потребителю, облегчить работу торговой компании, сделать ее более эффективной. Качество - это, прежде всего результат консультационной деятельности.
Вместо того чтобы стремиться к выбору достойного консультанта, отвечающего всем требованиям и качественному обслуживанию, нужно сосредоточиться на результатах, к которым он должен прийти, на технику продаж, и правильный подход в работе. Для этого руководство предприятия проводит оценку качества консультационных услуг, которая выявит сильные и слабые стороны продавцов – консультантов, что в дальнейшем поможет избежать внутренних кризисов.
Главная задача продавца – консультанта и промоутера – это удовлетворение потребностей покупателя. Для того чтобы качественно предоставить услугу, торговый персонал действует по четко отработанному алгоритму. Работу сотрудников постоянно контролирует руководство, оценивая его каждый рабочий день в бланке оценок. Чтобы работа торгового персонала была эффективной, существуют методы оценки, по которым сравнивают персонал, либо выявляют слабые стороны.
Несмотря на достигнутые успехи в области консультационных услуг, они нуждаются в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся продажами и которая предоставляет консультационные услуги, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такому рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности. Этому свидетельствует постоянно появляющиеся новые методы оценки консультационных услуг, которые позволяют быстро и безошибочно определить качество услуг предоставляемых продавцами – консультантами и промоутеров.
Список литературы
1. Жук С. Методы оценки менеджеров по продажам //Кадровик. - Изд-во «АСТ».- 2012.- №10. – 21 с.
2. Самохина К.В. Мотивация персонала // Директор по персоналу. – Изд-во «Актион-Медиа».-2011. - №6. – 17с.
3. Сорокин М.А. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес - подразделений по методу "тайный покупатель//Мотивация и оплата труда.- 2007.- № 1. – 90 с.
4. Трапездников А.С. Эффективные технологии увеличения продаж // Журнал директора по маркетингу и сбыту. – Изд-во "Промиздат". - 2011.- №2. - 66 с.
