Презентация для родительского собрания «Стили Лидеров»

Автор: Клячина Ирина Валерьевна

Нужно учитывать и окружающие условия, и ваш стиль игры, и то, какие клюшки для гольфа у вас есть в распоряжении. И самое главное – вы должны учитывать своё желание и стремление улучшить свою игру. Поэтому, как и в гольфе, руководители компаний всегда должны стремиться улучшать свои качества лидеров. Нужно учитывать и окружающие условия, и ваш стиль игры, и то, какие клюшки для гольфа у вас есть в распоряжении. И самое главное – вы должны учитывать своё желание и стремление улучшить свою игру. Поэтому, как и в гольфе, руководители компаний всегда должны стремиться улучшать свои качества лидеров.

один сказал адъютанту: принесите мне мой красный плащ. один сказал адъютанту: принесите мне мой красный плащ. - Но это же прекрасная мишень. - Зато мои солдаты не будут знать, что я ранен и продолжат наступление. - Тогда – сказал второй полководец своему адъютанту – принесите мне мои коричневые брюки.

Согласно данной теории, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств.

Ум или интеллектуальные способности; Господство или преобладание над другими; Уверенность в себе; Активность и энергичность; Знание дела.

Управление вниманием; Управление значением; Управление доверием; Управление собой.

ВЛАСТЬ ВЛАСТЬ Основанная на вознаграждении Контроль над положительными результатами ВЛАСТЬ Основанная на принуждении Контроль над негативными результатами ПОДЧИНЕНИЕ Для поддержки изменений необходимо постоянное влияние ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ Для поддержки изменений нет необходимости в сильном дополнительном влиянии ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ Положение в социальной структуре ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ Контроль над полезной информацией РЕЗЕРВНАЯ ВЛАСТЬ Обладание над привлекательными чертами характера

Ориентация «на людей» (оценка среды как благо-приятной) В остове власти – «правила игры» Ориентация «на себя» (оценка среды как нейтральной) В основе власти – собственная исключительность Ориентация «против людей» (оценка среды как враждебной» В основе власти - принуждение Аналитик Командный лидер Лидер - эксперт Силовой лидер Интуитивист Компанейский лидер Харизматичес-кий лидер Лидер - манипулятор

Единственный тип руководителя, выстраивающий гласные правила взаимодействия, чёткую иерархию в компании. Стремиться уравновесить «своих» людей, которых брал на работу при создании фирмы, «чужими», чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения, но попытки нововведений часто сводятся к увеличению информационной нагрузки, многократному моделированию «по науке». Происходит концентрация на деталях, принятия решений затягиваются.

Он живёт интересными делами, он эстет. По оценке всего персонала, никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются. При этом они удивляются: «Как же он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жильё? Конечно, ему ничего этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Он свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: «Пусть делают так же, как я , что тут непонятного?» Он живёт интересными делами, он эстет. По оценке всего персонала, никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются. При этом они удивляются: «Как же он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жильё? Конечно, ему ничего этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Он свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: «Пусть делают так же, как я , что тут непонятного?»

Профессионал, «работающий в рамках своей специальности». Вовремя уловив тенденции, рано создал первоначальный капитал и сейчас обгоняет многих конкурентов. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию (например, минимизации налогов). Воспринимая человека только как функцию, он убеждён, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент. Это ведёт к «утечке мозгов» и замедляет развитие бизнеса. Профессионал, «работающий в рамках своей специальности». Вовремя уловив тенденции, рано создал первоначальный капитал и сейчас обгоняет многих конкурентов. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию (например, минимизации налогов). Воспринимая человека только как функцию, он убеждён, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент. Это ведёт к «утечке мозгов» и замедляет развитие бизнеса.

Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчёта и планирования, а методом «математического тыка». Его стиль – это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Но и после принятия решения он продолжает «перебирать» варианты, из-за этого людей лихорадит, и они начинают уходить. Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчёта и планирования, а методом «математического тыка». Его стиль – это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Но и после принятия решения он продолжает «перебирать» варианты, из-за этого людей лихорадит, и они начинают уходить.

Он красив. Когда хочет – с прекрасными манерами. Если подчинённые лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про лидера-харизматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы всё шло само собой. Но он не везде успевает, и это становится заметно с ростом фирмы. Он красив. Когда хочет – с прекрасными манерами. Если подчинённые лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про лидера-харизматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы всё шло само собой. Но он не везде успевает, и это становится заметно с ростом фирмы.

Он пробовал себя в разных сферах, открывая и закрывая фирмы, но не на основе расчёта, как силовой лидер, а по принципу игрока: здесь прогорю – в другом выиграю. В отличие от силового лидера, открыто пренебрегающего подчинёнными, он получает удовольствие от игры «в кошки-мышки», создавая видимость заботливого патрона, но в конце концов расстаётся с ними так же легко. Вечный дилетант, он ни одно дело не доводит до конца, что ведёт, к растрате ресурсов. Он пробовал себя в разных сферах, открывая и закрывая фирмы, но не на основе расчёта, как силовой лидер, а по принципу игрока: здесь прогорю – в другом выиграю. В отличие от силового лидера, открыто пренебрегающего подчинёнными, он получает удовольствие от игры «в кошки-мышки», создавая видимость заботливого патрона, но в конце концов расстаётся с ними так же легко. Вечный дилетант, он ни одно дело не доводит до конца, что ведёт, к растрате ресурсов.

Равные – враги, Равные – враги, Более крупные – не замечают или нагибают, Более мелкие раздражают и прогибаются. Лидер не доверят людям, но вынужден опираться на тех, кому не доверяет. Лидер создаёт правила для других, но не желает подчиняться им сам. Лидер творит мифы, в которые сам же начинает верить.

Лидер обладает склонностью к нетривиальному решению изобретательских задач, системным взглядом на вещи, нежеланием бежать в толпе. Лидер обладает склонностью к нетривиальному решению изобретательских задач, системным взглядом на вещи, нежеланием бежать в толпе. Он все время ведёт по минному полю, дико тратится и всё время рискует (правда, обычно просчитывая эти риски) – прежде всего сам. Лидеры живут в будущем, вкалывают ради него. Они общаются с нами из придуманного ими самими будущего, и если мы верим им и начинаем действовать, придуманное ими будущее становится реальностью.

Высокое Высокое Лидер больше занят удовлетворением желаний и потребностей работников и меньше структурированием задания. Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно больше внимания установлению наилучших отношений с работниками. Не справляясь со структурированием работы, лидер не стремится компенсировать это приложением максимальных условий по установлению наилучших отношений с работниками. Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учёте нужд и желаний работников. Низкое Внимание структурированию работы Высокое Низкое Внимание отношениям в коллективе

Высокая Высокая (1,9) управление людьми в духе загородного дома (9,1) управление рабочими задачами (5,5) управление посередине (9,9) групповое управление (1,1) мало управления, обеднённость управления Степень учёта интереса людей Низкая Степень учёта интереса производства Высокая Низкая 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Поведение ориентированное на взаимоотношения Поведение ориентированное на взаимоотношения Высокая Зрелый Умеренная Незрелый Низкая М4 М3 М2 М1 Поведение ориентированное на задачу min max Делятся идеями и выступают как фасилитаторы при принятии решения Объясняют решения и дают возможность для прояснения Передают другим полномочия и ответственность и исполнение решений Дают конкретные распоряжения и обеспечивают жесткий контроль за работой Участвующий Делегирующий Убеждающий Указывающий S3 S4 S2 S1 min max

Компетентность – опыт, знания, умение работать с людьми; Компетентность – опыт, знания, умение работать с людьми; Личностные особенности и деловые качества – уверенность в себе, энергичность, коммуникабельность, готовность брать на себя ответственность, самостоятельность; Способности – интеллект, память, творческие способности и т.п.; Установки, ценности, приоритеты определяют отношение к работе и то, что руководитель склонен ставить на первый план, работая с людьми, воспринимая информацию или принимая решения.

полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы; полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы; любят, чтобы люди признавали их положение и власть; редко изменяют однажды принятое решение, уступки и изменения рассматривают как слабость; принимают решения о действиях и отдают распоряжения, часто сопровождаемые угрозами наказаний; не дают ни малейшей возможности для участия в принятии решений; ценят преданность и не выносят расхождений во взглядах; предпочитают документально оформлять свои распоряжения; не одобряют творчества, так как полагают, что оно подрывает власть; любят придерживать информацию у себя; редко делегируют полномочия; ценят работников, которые соответствуют их жёстким стандартам; при хорошем положении дел лавры пожинают единолично.

решения принимаются быстрее, когда это зависит от одного человека; решения принимаются быстрее, когда это зависит от одного человека; этот стиль лидерства позитивен в условиях, когда приходится руководить людьми, не способными или не желающими разделять ответственность; в критических обстоятельствах этот стиль может работать наиболее успешно, так как люди должны знать, что есть кто-то, кто отвечает за то, чтобы в случае необходимости были приняты быстрые решения; люди чувствуют себя в большей безопасности, имея чёткие правила поведения и ясно осознавая сферу своей компетенции. Это обеспечивает предсказуемость событий и снижает вероятность конфликтных ситуаций (знание «своего места»); данный стиль может поднять статус и усилить авторитет такого руководителя в глазах других людей.

необходимость подчиняться может вызвать у некоторых людей чувство неудовлетворённости, возмущения, обиды, снижая желание проявлять инициативу; необходимость подчиняться может вызвать у некоторых людей чувство неудовлетворённости, возмущения, обиды, снижая желание проявлять инициативу; неучастие в принятии решений также может снижать включённость подчинённых в процесс работы, так как они не чувствуют самостоятельности и не имеют контрольных функций; в ряде случаев имеет место скрытый саботаж решений авторитарного руководителя, когда подчинённые на словах высказывают готовность к выполнению приказаний, но на деле ищут разные отговорки, чтобы не приводить их в жизнь; взаимоотношения между работающими могут быть напряжёнными из-за их конкуренции при получении одобрения и поощрений со стороны руководителя; результатом может быть низкая производительность труда и малая эффективность работы; низкая творческая активность персонала и застой внутри организации.

Этот руководитель «плывёт по течению». Такой стиль руководства можно наблюдать, если работнику навязывают руководящую роль против его желания, если руководство, «сваливается» на него неожиданно или он не уверен, что справится с руководством коллектива. Иногда такое наблюдается, если руководитель «телом» ещё находится на этой должности, но душой он за неё уже не болеет – перед пенсией, перед увольнением, уходом в другую организацию. Лидер попустительского типа выдаёт общие установки и руководящие указания группе, а затем старается не вмешиваться. Группе не навязывается жёстких дисциплинарных ограничений. Группа определяет круг проблем, ищет альтернативные варианты и сама принимает все решения. Этот руководитель «плывёт по течению». Такой стиль руководства можно наблюдать, если работнику навязывают руководящую роль против его желания, если руководство, «сваливается» на него неожиданно или он не уверен, что справится с руководством коллектива. Иногда такое наблюдается, если руководитель «телом» ещё находится на этой должности, но душой он за неё уже не болеет – перед пенсией, перед увольнением, уходом в другую организацию. Лидер попустительского типа выдаёт общие установки и руководящие указания группе, а затем старается не вмешиваться. Группе не навязывается жёстких дисциплинарных ограничений. Группа определяет круг проблем, ищет альтернативные варианты и сама принимает все решения. Лидер попустительского типа выдаёт общие установки и руководящие указания группе, а затем старается не вмешиваться. Группе не навязывается жёстких дисциплинарных ограничений. Группа определяет круг проблем, ищет альтернативные варианты и сама принимает все решения.

этот стиль можно применять, работая с высококвалифицированными подчинёнными, с высокой внутренней мотивацией. Например, исследовательская группа, в которой исследователям, техникам и инженерам предоставлена полная свобода решать проблемы так, как они считают нужным, может успешно работать при таком стиле руководства. этот стиль можно применять, работая с высококвалифицированными подчинёнными, с высокой внутренней мотивацией. Например, исследовательская группа, в которой исследователям, техникам и инженерам предоставлена полная свобода решать проблемы так, как они считают нужным, может успешно работать при таком стиле руководства. руководитель может переложить риск и ответственность за принимаемые решения на членов группы

такой стиль руководства может не нравиться членам группы, которые чувствуют, что их лидер слаб и неэффективен; такой стиль руководства может не нравиться членам группы, которые чувствуют, что их лидер слаб и неэффективен; подчинённые могут возмущаться той мерой ответственности, которая на них возлагается без соответствующего повышения статуса или заработной платы; есть вероятность возникновения неразберихи в связи с тем, что будут тянуть в разные стороны.

Демократический лидер сосредоточен на создании команды, на более полном использовании знаний и опыта каждого её члена. Демократический лидер сосредоточен на создании команды, на более полном использовании знаний и опыта каждого её члена. Такие лидеры часто встречаются с командой для создания командного духа. Они понимают, в чём сила группы и каковы выгоды от общения для групповой работы. Руководитель тратит много времени на личное общение с подчинёнными. Проводит много совещаний, собраний. Группа вовлекается в процесс подготовки решений, планирования; членов группы просят высказывать замечания и вносить возможные изменения. Такие лидеры не отказываются от ответственности или контроля, так как окончательное решение принимают лично. Руководители, придерживающиеся демократического стиля, склонны максимально широко делиться информацией с подчинёнными.

такой стиль обеспечивает хорошие рабочие взаимоотношения между группой и лидером. Группа вовлечена в работу, делит ответственность за принятие решений с руководителем; такой стиль обеспечивает хорошие рабочие взаимоотношения между группой и лидером. Группа вовлечена в работу, делит ответственность за принятие решений с руководителем; если люди вовлечены в процесс подготовки решений, это оказывает положительное влияние на их работу; обычно они более заинтересованы результатах её выполнения.

для некоторых людей высокая степень вовлечённости может быть нежелательна; для некоторых людей высокая степень вовлечённости может быть нежелательна; эффективность работы руководителя, придерживающегося демократического стиля, определяется высоким уровнем сотрудничества между руководителем и подчинёнными, в основе которого лежит доверие между ними. Если такое доверие будет нарушено, то возникнут проблемы для обеих сторон; члены группы должны чувствовать, что их идеи действительно принимаются во внимание. Если их предложения не включаются в окончательное решение, может возникнуть недовольство; консультации или обсуждения занимают много времени; успех будет под угрозой, если такой метод работы навязывается членам группы.

Авторитарный Авторитарный (менеджер единолично решает и приказывает) Сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений) Автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством)

Диктаторский стиль Диктаторский стиль (менеджер всё решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций) Автократический (менеджер имеет в своём распоряжении обширный аппарат власти) Бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы) Патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют) Благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники следят за его решениями)