Актуальность исследования заключается в поиске современных методов повышения эффективности деятельности организации на основе эффективного управления. Это связано с тем, что из-за изменяющихся условий экономической среды происходит трансформация деятельности организаций под воздействием внешней среды, поэтому требуется тщательное исследование системы управления, маркетинговой деятельности и устранения выявленных негативных последствий при использовании ограниченных финансовых ресурсов.

Менеджмент как современная система управления организацией, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Эффективное управление компанией заключается в умении правильно и полноценно проводить анализ всех составляющих деятельности компании. Вместе с современной системой управления, методами продвижения, понимание принципов и технологий финансового управления вдеятельности компании является необходимым условием развития. Правильное сочетание принципов и технологий способствует стабильному развитию организации, улучшению её финансового состояния. Поэтому поиск и устранение неэффективных составляющих управления является очень важной составляющей управления.

Эффективность управления — предмет постоянного внимания, как экономической теории, так и практики управления. Поэтому нормальная деятельность любой организации немыслима без построения эффективной системы управления, что не возможно без предварительного анализа деятельности, внешней и внутренней среды организации.

Образовательные учреждения во всем мире поставлены перед необходимостью самостоятельно решать свои проблемы, разрабатывать новые пути развития и принципы менеджмента в школе. И от того, насколько сотрудники заинтересованы качественно выполнять свою работу, максимально использовать свой потенциал для достижений высоких результатов деятельности, зависит успех продолжающихся преобразований в образовательном учреждении.

Объект исследования – муниципальное общеобразовательное бюджетное учреждение «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2».

Предмет исследования – управление школой.

Цель данного исследования – изучение и совершенствование системы управления в муниципальном общеобразовательном бюджетном учреждении «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2».

Исходя из намеченной цели, в работе поставлены следующие задачи:

1. Исследовать систему управления организацией и её элементы.

2. Изучить особенности управления персоналом в образовательной организации.

3.Определить методы оценки эффективности управления образовательным учреждением.

4.Привести общую характеристику муниципального общеобразовательного бюджетного учреждения «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2» и анализ качественной структуры персонала.

5. Исследовать организацию и проблемы управления муниципальным общеобразовательным бюджетным учреждением «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2».

6. Предложить основные направления совершенствования управления Школой с целью повышения эффективности деятельности.

7. Разработать рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития персонала.

Методы исследования: анализ литературных источников, анализ служебной документации, наблюдение за работой персонала, системный подход, метод социологических исследований и д.р.

Теоретической основой работы послужили современные труды по теории менеджмента, опыт в области управления персоналом, фундаментальные работы отечественных ученых и практиков: Аблязова Н.О., Гончарова М.А., Гришан И.П., Егоршина А.П., Гуськова И.В., Трапицына С.Ю., Макарова В.М и других.

В работе использованы статьи специальной и периодической печати, другой фактический материал из официальных источников, учебники и учебные пособия по теме исследования.

Структура работы состоит из введения, двух логически взаимосвязанных глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕООБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 1.1 Система управления организацией и её элементы

Управление — это система непрерывных и взаимосвязанных действий, группирующихся в управленческие функции. Процесс управления в целом рассматривается как хронологически упорядоченная и циклически организованная система управленческих функций. Следовательно, важным условием успешного управления является не только эффективность управленческих функций самих по себе, но и правильная их соорганизация в рамках единого процесса.

«Управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»[16, с.105]. В дальнейшем этот перечень был существенно расширен. В него входят такие управленческие функции, как целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, распорядительство, руководство, мотивирование, коммуникация, координация (интеграция), исследование, контроль, оценка, принятие решения, коррекция, подбор персонала, представительство, маркетинг, управление инновациями и др.

В любой организации, состоящей из людей, занятых совместной деятельностью, всегда возникает необходимость выполнения функций планирования совместных работ, организации и координации исполнителей, их мотивации, контроля выполнения работ, представляющих суть менеджмента организации. Необходимость выполнения в целенаправленной социальной организации функций менеджмента — это объективная необходимость, не зависящая от воли или желания людей. Она существует и развивается при любом социально-экономическом строе, осуществляющем какие-либо общественные работы [17,c.112].

Повсеместно используемый для обозначения управления организациями англоязычный термин «management» в отечественной практике переводится и как «руководство», и как «управление». В русском языке эти слова обычно используются как синонимы. Однако это требует уточнения. Термин «руководство» используется только тогда, когда и субъект, и объект управления включают человека (директор руководит коллективом), т. е. когда речь идет об управлении социальными системами. Термин «управление» применяется всегда по отношению к техническим системам, а также в тех случаях, когда субъект — человек, а объект управления не включает человека (водитель управляет машиной). В то же время допустимо говорить об управлении (в широком смысле) и социальными системами тоже [20,c.98].

Менеджмент организации — система принципов и методов руководства деятельностью людей в организациях, которая позволяет достигать стоящие перед ними цели наиболее рациональным и гуманным способом [23,c.164].

В этом понимании менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Добиваться поставленных целей можно разными путями. Не все пути приемлемы для менеджера. Руководить людьми — значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять их делать то, что ты (менеджер) считаешь правильным. Поэтому чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше менеджеру потребуется усилий для их побуждения к выполнению этой цели в последующем. Хороший руководитель должен добиваться, чтобы его подчиненные считали поставленные цели своими.

Из всего сказанного следует первостепенная важность для менеджмента процедуры целеполагания. Категория цели содержится во всех определениях и организации, и менеджмента.

До недавних пор получение прибыли было главной целью и главным критерием успешности работы предприятия в рыночной экономике. И если для спекулятивного капитала, который был наиболее характерен для России в последние десятилетия, прибыль и поныне служит главной целью, то для промышленного капитала, сконцентрированного в крупных предприятиях, фирмах, корпорациях стран с развитой рыночной экономикой, на первое место сегодня выходят:

удержание своей доли рынка, завоевание новых рынков;

рационализация производства, поддержание на высочайшем научно-техническом уровне методов производства/производственных фондов;

повышение квалификации персонала, подбор новых перспективных работников и закрепление уже работающих путем наиболее полного удовлетворения их профессиональных и социальных запросов;

обеспечение конкурентоспособности конечной продукции, а значит — минимума издержек и в то же время способности формировать определенную экономию и потребителям этой продукции [20,с.166].

Отсюда — явно наблюдающееся в последнее время перемещение центра тяжести макроэкономической стратегии крупных предприятий с прибыли на капиталообразование в долгосрочном плане.

Вторая тенденция целеполагания — усиление социальной, общечеловеческой составляющей стратегии, что проявляется в постановке таких целей производства, как:

лучшее использование ограниченных, наиболее ценных природных ресурсов;

внедрение экологически чистых, безотходных технологий;

равномерное развитие регионов, особое внимание экономически отсталым регионам;

создание благоприятных условий труда и социального развития трудовых коллективов;

обеспечение условий для раскрытия всех способностей каждого работника[20,с.169].

Социальная направленность руководства хорошо видна и еще в одном определении менеджмента.

Менеджмент— это всегда руководство коллективами исполнителей и руководство исполнителями в коллективах.

Менеджмент— это также область человеческого знания, помогающего осуществлять функцию руководства организациями.

В то же время менеджмент— это персонифицированная совокупность руководителей, осуществляющих свои функции в организации.

Следует учитывать, что успешное руководство организацией невозможно без установления формальных отношений подчиненности в ней, т. е. без построения структурированной системы управления организацией.

Любая система управления состоит как минимум из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Обе подсистемы находятся в постоянном развитии и взаимодействии между собой и внешней средой через многообразие связей и отношений, возникающих в процессе их функционирования [23, с.34].

Субъект управления состоит из органов управления, техники и технологии процесса управления, информационных связей[23, с.35].

Объект управления представлен технической частью (технологическое оборудование, машины, механизма и др.), кадрами управления и производства, экономическими элементами, определяющими экономические отношения (цена, прибыль, финансы, кредит и т.д.) и вспомогательными звеньями[23, с.35].

Каждая из названных подсистем подвижна. Эта подвижность определяет их саморазвитие, самоорганизацию, самосовершенствование, степень которых зависит от их уровня адаптивности к внешней среде.

Первая подсистема воздействует на вторую: объединяет и координирует деятельность всех звеньев (элементов) управляемого объекта. Эффективность этого воздействия во многом зависит от степени соотношения, существующего между субъектом и объектом управления. Управляющее воздействие может выражаться в виде приказов, распоряжений, нормативных актов, тактико-технологических требований и т.п. Управляемая подсистема не пассивна. Она, в свою очередь, активно воздействует на субъект управления, ориентирует его на принятие необходимых мер по эффективному развитию системы в целом, в этом состоит диалектика взаимодействия подсистем, без которого они не могут самостоятельно существовать и развиваться [18, c.171].

Взаимодействие подсистем осуществляется через информационные связи: прямые - от субъекта к объекту, обратные - от объекта к субъекту управления. Внутри каждой подсистемы существуют еще и горизонтальные связи. Они реализуются по каналам связи. При этом информация, поступающая в подсистемы, возникает раньше, чем сами связи.

Подсистемы различаются содержанием деятельности. Управляемая подсистема занимается реализацией целей, стоящих перед всей системой управления. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является управленческий труд (подготовка, принятие и реализация управленческих решений). Оптимальное соотношение между содержанием деятельности обеих подсистем способствует эффективному функционированию системы в целом [18, с.176].

Эффективность функционирования подсистем управления определяется по количественным и качественным критериям. Динамика их изменений позволяет создать общее представление об уровне управления.

Понимание системности объектов управления создает условия для системного подхода к управлению. В его основе лежат целевой принцип и альтернативность вариантов управленческих решений. Объект исследования может быть расчленен на элементы, а последние - на компоненты. Анализ их состояния позволяет оценить ход развития системы, определить альтернативные варианты, а затем спрогнозировать оптимальный вариант последующего развития системы управления.

Реализация принятых решений повлечет за собой изменения характеристик всех элементов и компонентов системы. В этом выражается диалектика взаимосвязей целого и частного и проявляется основное свойство социально-экономических систем - способность к самоорганизации, самосовершенствованию, саморазвитию. Эта способность позволяет органам управления максимально использовать внутренние возможности и оптимально реализовать целевую функцию управления.

Одной из характеристик системности управления является комплексность, полнота и целостность организационного охвата. Это создает возможность учета совокупности факторов, воздействующих на систему выделения главных проблем и определения стратегических целей.

В условиях рыночных отношений совершенствование систем управления представляет собой непрерывный процесс. Целенаправленное воздействие на этот процесс является одной из функций управления. Эффективное ее использование обеспечивает реализация целей систем управления на основе оптимальной связи между управляющей и управляемой подсистемами [18, c.137].

1.2 Особенности управления персоналом в образовательной организации

Управление образовательным процессом общеобразовательного учреждения требует совместной работы многих специалистов и разделения труда между ними. Под специализацией понимается форма разделения труда соответственно выполняемым видам работ и квалификации работников.

В настоящее время содержание школьного образования является устаревшим и перегруженным и уже не обеспечивает выпускникам общеобразовательных школ фундаментальных знаний, и требуемых составляющих стандарта образования наступившего века: математики и информатики, русского и иностранного языков, базовых гуманитарных и социальныхдисциплин (права, экономики, истории) [32].

Задача организационной деятельности состоит в определении степени специализации труда и необходимого характера специализации. Она состоит в определении тех видов работ, которые необходимо выполнить для достижения целей общеобразовательного учреждения, а также рациональном распределении этих видов работ между отдельными сотрудниками и группами в соответствии с их квалификацией. Когда квалификация работников общеобразовательного учреждения не соответствует предъявляемым требованиям, то проявляется проблема повышения квалификации кадров, а также подбора новых педагогов для учреждения [28,c.793].

Разделение труда производится в двух направлениях: горизонтальном, когда происходит распределение работ по стадиям; и вертикальном, когда разделение работ происходит по уровням иерархии. В общеобразовательных учреждениях используются оба способа специализации. Труд в общеобразовательных учреждениях делится на управленческий и исполнительский, то есть по уровням иерархии. Одновременно внутри этого разделения труда также имеется своя специализация. В традиционной образовательной системе между педагогами существует еще и предметная специализация. Специализируется и управленческий труд, например, заместители директора делятся по начальной и средней школе [13,c.110].

Специализация в общеобразовательном учреждении бывает как узкой, так и широкой. В наибольшей степени она широкая у учителей начальной школы. Часть педагогов специализируются на преподавании конкретного предмета только в определенных классах.

Специализация имеет свои преимущества, потому что позволяет делать процесс труда более управляемым и экономичным, служа основой для развития профессионализма, однако она допускает негативные последствия.

Специализация нарушает целостность учебно-воспитательного процесса, ведя к «функционализму», порождая необходимость координировать труд педагогов разных специальностей, она отрицательно влияет на мотивацию учителей, сужая их творческую деятельность [11,c.57].

Труд, когда он узко специализирован, ухудшает условия профессионального взаимодействия, обмена профессиональным опытом и развития.

Другой управленческой задачей является департаментализация -группировка различных видов работ, смысл которой состоит в закреплении за группами специалистов определенных видов специализированных работ.

Главным основанием для группировки является наличие связей между отдельными трудовыми процессами.

Для решения различных профессиональных задач необходимо разное по степени интенсивности взаимодействие сотрудников, участвующих в их решении. Интенсивное взаимодействие необходимо для решения задач, которые не могут быть решены без объединения усилий нескольких сотрудников различной квалификации. В качестве примера может быть приведена разработка расписания заданий или учебного плана оптимального для учащихся класса, разработка внеурочной работы по какому-либо предмету, разработка методик обучения учащихся с высоким или низким уровнем обучаемости и др.[13,c.114].

Кроме взаимозависимости, работу разных специалистов группируют по выполняемым функциям. В общеобразовательном учреждении, чаще всего, более одного учителя имеют одинаковую специализацию: к примеру, преподают один и тот же предмет, работают с учащимися одного класса и т.д. На этом основании осуществляется группировка работ по горизонтали.

Подразделением школы считается относительно самостоятельная структурная единица, которая объединяет специалистов, выполняющих сходные по характеру, взаимозависимые профессиональные задачи.

Объединения педагогов, преподающих в одном классе, одной параллели, в классах начальной, средней или старшей школы, классных руководителей, психологов, социальных педагогов, учителей, преподающих один и тот же предмет, работающих по программам одного образовательного уровня и т.д. — являются структурными подразделениями школы [11,c.62].

Специфика общеобразовательной школы как учреждения состоит в том, что преподавание, как основная профессиональная задача учителя, по качеству выполнения контролируется и оценивается как специалист, выполняющий её индивидуально. Среди других задач учреждения преподавание является для учителя наиболее значимой, потому что преподаванию отдаются наибольшие силы и время. Считается, что труд в общеобразовательном учреждении носит не коллективный, взаимосвязанный, а индивидуальный характер. Поэтому учитель основное внимание уделяет преподаванию, а не деятельности структурных подразделений. Поэтому многие структурные подразделения существуют формально и часто распадаются, а стоящие перед ними задачи не выполняются качественно. К примеру, учителя часто игнорируют существующую между преподавателями одного класса взаимозависимость, считая наиболее важным свой предмет, и без желания участвуют в работе педсовета или профильной команды.

При рациональной группировке работ:

решение профессиональных задач, требующих коллективной деятельности, производится также качественно, как индивидуальные;

отсутствуют подразделения, деятельность которых для педагогов малоэффективна или бессмысленна;

имеются условия для удовлетворения социальных потребностей педагогов;

создана среда для развития кадров и их профессионального роста [11,c.69].

Как указано выше, специализация работ значительно увеличивает потенциал учреждения, группировка работ по взаимозависимости и сходству позволяет сделать школу более управляемой. Но раскрытие потенциала общеобразовательного учреждения не может быть реализовано без осуществления координации работы и интеграции структурных подразделений. Благодаря этому может быть достигнута согласованность действий всех звеньев в единое целое. В этом состоит еще одна задача организации.

Даже при удачной департаментализации школы, проблема интеграции (объединения) работы отдельных педагогов и структурных подразделений остается. Это обусловливает неопределенность и изменчивость взаимосвязанных процессов.

Для повышения компетентности управления специализированными подразделениями назначают руководителей нижнего уровня из числа учителей, что позволяет уменьшить для линейного руководителя диапазон контроля.

Разные типы школ имеют разные миссии, реализуют особые образовательные программы, и при этом отличаются от других типов учреждений организацией образовательного процесса.

Размер школы может быть охарактеризован рядом показателей, к которым относят: количество обучающихся в школе, наличие групп продленного дня, наличием столовой, компьютерных классов, дополнительных структурных подразделений, спортивных групп, бассейна, спортивных площадок, бассейна и т. д.

Исходя из перечисленных факторов, проводится расчет количества руководителей, учителей, технического персонала. При этом количество классов и групп учащихся напрямую зависит от концепции образовательной системы учреждения.

По размерам школы подразделяются на малокомплектные, малые, средние и большие. Особое место принадлежит школам – комплексам, объединяющим несколько образовательных учреждений, чаще всего, расположенных в разных зданиях [5,c.131].

В большинстве средних по размеру общеобразовательных школ имеются три уровня управления. В крупных образовательных учреждениях, для того, чтобы не увеличивать уровни управления, увеличивают или количество руководителей, или диапазон контроля руководителей.

Увеличение количества подразделений школы делает более сложной ее структуру. В больших школах наиболее острой является проблема координации и интеграции работы.

Увеличение размеров школ кроме управляемости, усложняет также процедуру текущего планирования, реализацию мотивационных механизмов, организацию исполнения решений, в значительной степенизатрудняет контроль. Это неизбежно ведет к делегированию полномочий нижестоящим руководителям.

Кроме различий в размерах, в практике организации школьного образования встречается большое разнообразие моделей школ и структур, им соответствующих.

Цель массовой общеобразовательной школы состоит в передаче всем учащимся знаний в соответствии с установленными государственными стандартами. Работа структурных подразделений образовательной школы направлена на обеспечение хорошей предметной подготовки школьников.

В системе полной средней школы имеется три образовательных ступени, в которых присутствует предметная узкая специализация труда. Основными подразделениями в школах являются объединения педагогов, работающих в начальной, основной и старшей школе, и преподающих учащимся предметы в одной образовательной области [12,с.152]. Управление образовательным процессом осуществляют линейные и функциональные руководители: заместители директора, председатели методических объединений.

Средние общеобразовательные школы не однотипны, так как среди них имеются школы, в которых выделены классы углубленного изучения отдельных предметов, школы с лицейскими, гимназическими классами и др.

1.3 Оценка эффективности управления образовательным учреждением

Управление образовательными учреждениями состоит из выполнения следующих управленческих элементов: отметить цель; сбор данных и их переработка; принимать решения управления; контроль и анализ. При этом, в качестве объектов управления приводятся участники процесса образования, процессы бизнеса и материально-технические средства [12, c.103]. Руководители образовательных учреждений влияют именно на эти объекты управления. А это даёт возможность оценить различных показателей, имеющих и количественную и качественную характеристику между циклом управления, содержанием управленческой деятельности и объекта управления, в качестве эффективности управления.

Еще имеются подходы, основанные на рассмотрении эффективности управления в качестве отношения между уже достигнутой и еще возможной производительностями. При этом, производительность показывает положительное отношение между результатами, полученными за определенный период и расходами, связанными с ними [12,c.104].

В то же время эффективность управления образовательным учреждением это показатель достижения цели в управленческой деятельности, иначе говоря, это показатель наличия необходимых условий, которые позволяют каждому ученику образовательного учреждения развиваться как личность [7,c.91].

Конечно, отмечается, что для оценки эффективности управленческой деятельности образовательных учреждений недостаточно принять в качестве меры, только соотношение между финансовыми доходами и расходами. При этом указывается, что нужно учитывать и социальные расходы образовательного учреждения. Социальный доход – это труд, товар и услуги, капитальные услуги; расход – это уровень усвоения навыков и знаний обучающихся для внесения своего вклада в развитие общества в качестве активного члена общества [27, c.151].

Есть своеобразные мнения по поводу оценки эффективности работы руководителей образовательных учреждений. Такую оценку рассматривают как средство вышестоящих органов, применяемого для обеспечения достижения высоких показателей в образовательных учреждениях, которые находятся в их подчинении. При этом, руководители вышестоящих органов определенным образом отмечают степень достижений этих результатов образовательными учреждениями.

Все эти подходы и мнения, позволяют нам утвердиться во мнении, что оценка эффективности работы руководителей образовательных учреждений, это совокупность таких изучаемых факторов, как степень востребованности средств, ресурсов (материальных, человеческих), имеющихся в образовательном учреждении; степень формирования обучаемого как члена общества; уровень усвоения навыков и знаний обучающихся для внесения своего вклада в развитие общества в качестве активного члена общества.

На эффективность процесса управления в образовательном учреждении влияют многие факторы. Их условно можно разделить на внутренние и внешние факторы (таблица 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность процесса управления в образовательном учреждении [25,c.187]

Внутренние факторы

Внешние факторы

1. Структурно-организаторские факторы. (Технологии управления, распределение задач, обмен информацией, механизм контроля, поощрения и т.д.)

2. Факторы, относящиеся человеческим ресурсам.

(степень квалификации работников образовательного учреждения, их качественный состав, текучесть кадров).

3. Финансовые факторы.

Количество заработной платы и других доходов, возможности дополнительных поощрений и другие.

4. Фактор материально-технического обеспечения.

Здания, сооружения и оборудования.

1. Экономические факторы:

Изменения в составе экономики, экономическое состояние попечительских организаций.

2. Организационные факторы:

Гарантии качественных коммунальных услуг, обеспечение вспомогательными средствами обучения (сырьевые материалы для лабораторных и практических работ).

3. Политические факторы:

Определение в государственной политике новых устойчивых направлений

4. Технологические факторы:

Развитие научно-технического прогресса, применение новых технологий в производство.

При оценке эффективности управленческой деятельности в образовательных учреждениях оценивание должно проводиться не только на основании данных по результатам организации учебного процесса, его выполнения, но и на основании данных, полученных от системного подхода к оцениванию потенциала педагогических кадров, качественного состава мастеров производства, уровню организации учебно-методических работ и т.д.

Надо отметить, что оценка эффективности управленческой деятельности в образовательных учреждениях на основании итогов аттестации, не является целесообразной. Аккредитация образовательного учреждения проводится один раз в каждые 5 лет и этот процесс не позволяет учитывать результаты, достигаемые за счет внутренних ресурсов учебного заведения.

В соответствии с поставленными в работе задачами, в первой главе работы проведено теоретическое исследование, в результате которого можно сделать выводы о том, что управление представляет собой систему непрерывных и взаимосвязанных действий, группирующихся в управленческие функции. Важным условием успешного управления является не только эффективность управленческих функций самих по себе, но и правильная их соорганизация в рамках единого процесса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОБУ «Новоладожская СОШ №2» 2.1 Общая характеристика МОБУ «Новоладожская СОШ №2» и анализ качественной структуры персонала

Для анализа системы управления выбрана Муниципальное общеобразовательное бюджетное учреждение «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2» Волховского района (далее по тексту -СОШ №2).

Школа размещается в 3-х этажном отдельно стоящем здании.

Школа имеет 16 классов - комплектов, в которых обучается 397 учащихся. В школе три ступени обучения: 1 ступень 173 учащихся (7 классов), II ступень - 183 учащихся (7 классов), III ступень - 41 учащийся (2 класса) [36].

Руководство СОШ №2 осуществляет директор, который:

несет ответственность за свою деятельность перед Учредителем;

представляет СОШ №2 в государственных, муниципальных, негосударственных и общественных органах и организациях без доверенности;

планирует, организует и контролирует образовательный процесс, отвечает за качество и эффективность работы;

несет ответственность за жизнь и здоровье детей, обучающихся и работников во время образовательного процесса, соблюдение норм охраны труда и техники безопасности;

осуществляет прием на работу и расстановку кадров, распределяет обязанности, несет ответственность за уровень квалификации работников;

утверждает штатное расписание, устанавливает заработную плату, надбавки и доплаты к должностным окладам, порядок и размеры премирования [36].

Организационная структура управления СОШ №2 линейно-функциональная (рис.1).

Рисунок 1. Организационная структура СОШ №2

Управление СОШ №2 директор осуществляет через своих заместителей: заместителя по учебной работе, заместителя по учебно-воспитательной работе, заместителя по начальной школе и заместителя по административно-хозяйственной части.

Организационная структура рациональна, так как не имеет лишних звеньев.

В СОШ №2 созданы и работают коллегиальные органы управления.

Органами самоуправления СОШ №2 являются: конференция; совет учреждения; педагогический совет; родительские комитеты; [36].

Исполнительным органом учреждения является его директор. Заместители директора и главный бухгалтер назначаются на должность директором учреждения.

На начало 2016/2017 учебного года СОШ №2 была полностью укомплектована педагогическими кадрами, имеющими профессиональное педагогическое образование и опыт работы в школе.

Источниками финансирования и материально-технического обеспечения СОШ №2 являются:

средства, выделяемые из бюджета Ленинградской области согласно утвержденной смете;

имущество, переданное СОШ №2 его собственником или уполномоченным им органом;

иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации [36].

Использование денежных средств образовательной организацией осуществлялось строго на цели организации учебно-воспитательного процесса, оплату труда, содержание зданий, развитие материально-технической базы, благоустройство и оснащение школьных кабинетов с учетом первоочередных потребностей.

Важное значение для эффективного функционирования учреждения имеет качественная структура персонала. Общая численность персонала составляет 39 человек, из них – 23 - педагоги [33].

Рассмотрим структуру персонала по категориям сотрудников. Как видно из рис.2, наибольшая доля в структуре персонала приходится на педагогических работников 59%, вторая группа по численности - технический персонал - 18%. Руководящие работники составляют в структуре 13%.

Рисунок 2 - Структура персонала по категориям, чел. [39]

Вакантных должностей в учреждении на протяжении 3 лет в течение года было 12 и все они были заняты в течение 1 месяца.

Структура кадров по квалификационным категориям

Рисунок 3 – Структура кадров по квалификационным категориям, %[33].

Анализ структуры педагогического персонала по квалификации показал, что самую большую группу составляют те, кто имеет высшую категорию (44%), первую категорию имею 40% работников, 21,6% соответствуют должности и 4% не имеют категории, это молодые специалисты [33].

Важным в любой профессии является опыт работы по специальности.

Как хорошо видно из рисунка 4, в 2016 году самую меньшую группу работников составляют те, кто работает менее 3 лет (23,8%), чуть менее тех, кто имеет стаж от 3 до 5 лет (21,8%). В целом в структуре персонала в 2016 году 55% работников имеют опыт работы более 5 лет по специальности, что позволяет констатировать, что персонал довольно опытный[33].

Рисунок 4 – Структура кадров по стажу работы, %[33]

Рассмотрим качественный состав персонала СОШ №2 по возрасту (рис.5). Наибольшая доля в структуре персонала по возрасту в 2016 году приходится на группу старше 35 лет (67,3%), пенсионеры составляют в структуре 19,8% и почти все они – женщины (17,8%).

Рисунок 5 - Структура персонала СОШ №2 по возрасту, % [33]

Анализ качественно состава персонала СОШ №2 позволяет сделать вывод о том, что персонал опытный, с хорошим уровнем образования и опыта работы. При этом необходимо заметить, что молодые работники составляют в структуре 22,7%, а каждый пятый работник (19,8%) является пенсионером. [33]

В СОШ №2 за период 2014 – 2016 год в состав выбывших (12 чел.) лиц входят только работники, уволившиеся по собственному желанию.

Анализ причин увольнения показал, основными причинами увольнения на протяжении последних лет стали: повышенная конфликтность– 34%, не достаточность материального стимулирования – 22%, плохие условия труда –17%, личные причины -27% ( рис.6).

Рисунок 6 - Причины увольнения работников из СОШ №2 [33]

Можно сделать выводы о структуре персонала СОШ №2.

Постоянство кадров находится в пределах от 78,2% в 2016 году до 74,3% в 2016 году [33]. Идет активная смена кадров.

2.2 Организация и проблемы управления МОБУ «Новоладожская СОШ №2»

Проанализируем систему управления Школы №2 на основе функций управления.

Организационная функция выражается в формировании и приспособлении субъекта и объекта менеджмента к выполнению поставленных задач. Для этого осуществляются мероприятия по привлечению финансовых, технических, кадровых и других ресурсов и их ориентация на решение поставленной задачи. Задачи, стоящие перед учреждением, могут быть решены только тогда, когда эффективно и правильно используются все ресурсы.

Функция контроля представляет собой систему наблюдения и проверки образовательной деятельности, выявления отклонений от плана, затрудняющих достижение поставленной цели. Неотъемлемой частью контроля является учет изменений, происходящих в ходе деятельности.

Целями системы внутришкольного контроля и оценки качества образования в СОШ №2 являются:

оценка результатов деятельности СОШ №2 и педагогических работников для получения, обработки и предоставления информации о качестве образовательных услуг и эффективности деятельности СОШ №2;

оценка промежуточных и итоговых образовательных достижений обучающихся на ступени начального общего образования.

Направления по которым происходит внутришкольный контроль качества образования представлены на рисунке 7.

Направления по которым происходит оценка качества образования в CОШ №2

аккредитация

аттестация педагогов

аттестация выпускников

экспертиза учебных программ

самообследование качества преподавания

проведение мониторинга

документирование хода и результатов оценки качества образования

выполнение планов развития,

программ

Рисунок 7 - Направления внутришкольного контроля качества образования в СОШ №2

Новоладожской СОШ №2 получена лицензия на образовательную деятельность №399-16 от 23 сентября 2016 года, лицензия выдана бессрочно; школой также пройдена государственная аккредитация 18 апреля 2014 года (Свидетельство о государственной аккредитации от 18.04.2014 г. № 038-14). Указанные документы позволяют СОШ №2 выдавать документы об образовании государственного образца.

Функция планирования заключается в определении и обосновании направлений деятельности системы в целом и ее различных звеньев, а также ее целей, задач и путей их реализации [22,c.134]. Она призвана обеспечивать целенаправленную деятельность и предполагает формулирование цели и разработку программы ее достижения. Планирование реализуется путем выбора оптимальных вариантов действий в необходимом направлении.

Перспективный план составляется на учебный год, месяц, неделю. Планирование основывается на:

анализе учебно-воспитательного процесса;

строится с учетом потребностей социума.

Планирование предусматривает комплекс действий:

постановка целей;

определение объекта и методов контроля;

разработка алгоритма проверки;

сбор и обработка информации о состоянии проверяемого объекта.

Сложившаяся система инспектирования позволяет эффективно решать задачи, стоящие перед образовательным учреждением.

Важной составляющей управления является управление персоналом учреждения.

Вся система управления персоналом СОШ №2 – это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образует единое динамичное целое.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в СОШ №2 регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников [34]. Целью данного положения является создание единой системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала.

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: директор СОШ №2; заместитель директора по профилю принимаемого работника.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является специалист по работе с персоналом.

Ответственный за заполнение вакансии специалист самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов.

Рассматриваются все резюме кандидатов, представленные специалистом по кадрам, ответственным за заполнение вакансии, принимается решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является специалист, ответственный за заполнение вакансии.

Для поиска сотрудников и педагогов, могут использоваться как официальные, так и не официальные источники.

Как правило, сначала для заполнения вакансии, специалист по персоналу обращается к педагогам и работникам учреждения с опросом о знакомых педагогах, желающих работать в СОШ №2. Если таковых не находится, то делаются письменные запросы в вышестоящие органы образования, где может быть предложена кандидатура выпускника ВУЗа, состоящая на учете в качестве резерва. Если поиски не дали результата, то даются объявления в СМИ об имеющихся вакансиях и ведется поиск кандидатур среди выпускников ВУЗов посредством переписки с деканатами профильных факультетов.

Рассмотрим, какие методы подбора кадров использовались учреждением за последние 3 года. Всего за 3 последних года в коллектив пришли 12 работников.

Как видно из представленных данных, наиболее часто педагоги приходят в школу из службы занятости и привлекаются через деканаты профильных ВУЗов.

Рисунок 8 - Методы поиска кандидатов на вакантные должности, чел. [33]

Важной для формирования качественного состава персонала является процедура отбора.

Отбор персонала проводится на основе собеседования и анализа информации о предыдущих местах работы. Решение о приеме на работу принимается совместно директором, завучем и специалистом по работе с кадрами СОШ №2.

Для педагогов СОШ №2 в период адаптации, который совпадает, как правило, с испытательным сроком, длится до 3 месяцев.

Важной составляющей профессиональной деятельности является поддержание квалификационного уровня и его повышение.

Работники СОШ №2 могут повышать свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации, которые проходят в плановом порядке, регулярно, не реже 1 раза в 3 года.

В этих целях администрация создает условия, необходимые для успешного обучения работников в учреждениях высшего профессионального образования, а также в учреждениях системы переподготовки и повышения квалификации.

Система мотивации в СОШ №2 состоит из материальной и нематериальной составляющих.

Материальную мотивацию составляют: заработная плата, премиальные и стимулирующие выплаты, которые состоят из надбавок к окладам, выплат за стаж работы в учреждении. Также предусмотрены материальные выплаты по особым случаям.

К нематериальной мотивации относятся: повышение квалификации, возможность карьерного развития, оценка кадров. Также к моральной мотивации следует отнести хорошие условия труда.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Условия труда и должностные оклады работников устанавливаются на основании: «Положения об оплате труда работников муниципальных бюджетных учреждений Волховского муниципального района и муниципальных казённых учреждений Волховского муниципального района, финансируемых из бюджета Волховского муниципального района».

Материальная составляющая – оплата труда. Для каждой должности установлен должностной оклад. Оклады одинаковы для равных уровней должностей.

Нормы часов преподавательской работы за ставку заработной платы, являющиеся нормируемой частью педагогической работы, установлены: 20 часов в неделю: учителям 1-11-х классов общеобразовательных учреждений.

Педагогическим работникам выплачиваются должностные оклады при следующей продолжительности рабочего времени: 36 часов в неделю – педагогам-психологам, педагогам-библиотекарям, преподавателям-организаторам ОБЖ (основ безопасности жизнедеятельности, допризывной подготовки) общеобразовательных учреждений.

Повышение ставок заработной платы и должностных окладов школы осуществляется в следующих размерах и случаях:

на 25 процентов – специалистам и руководящим работникам за работу в образовательных учреждениях, расположенных в сельской местности,

на 20 процентов – учителям и другим педагогическим работникам за индивидуальное обучение на дому на основании медицинского заключения детей, имеющих ограниченные возможности здоровья.

За работу в выходные и праздничные дни производятся доплаты в размере от 10 до 100%.

Дополнительно оплачиваются работы, не входящие в круг должностных обязанностей.

Премиальные выплаты работников СОШ№2 выплачиваются в соответствии с «Положением об оплате и стимулировании труда работников учреждения» [35].

Материальная помощь работникам может быть оказана в следующих случаях:

- смерть близких родственников - в пределах должностного оклада;

- утрата личного имущества в результате пожара, совершённого преступления или стихийного бедствия - в пределах должностного оклада;

- тяжёлое заболевание - в пределах должностного оклада.

Материальная помощь выплачивается на основании письменного заявления работника учреждения.

Не материальная мотивация представлена возможностями профессионально - должностного развития, улучшением условий труда и получением моральных поощрений.

Рассмотрим применяемые в СОШ №2 методы профессионального развития. Среди них: участие в программах обучения, аттестация кадров, участие в кадровом резерве.

Для работников СОШ №2 разрабатывается программа обучения кадров. Чаще всего формами обучения является участие сотрудников в обучающих семинарах по профилю деятельности. Также разрабатывается график посещения курсов повышения квалификации, длительность которых чаще всего составляет от 1 до 3 месяцев.

Программу обучения утверждает директор СОШ №2.

Таблица 2

Структура обученных кадров СОШ №2 [33]

	Всего	Участие в тематических семинарах	Участие в краткосрочных курсах повышения квалификации 1-5 дней	Повышение квалификации
2015	5	2	1	2
2016	6	2	2	2
Итого	11	4	3	4

Оценивая масштабы обучения сотрудников, следует отметить достаточный охват персонала программами обучения.

Всего за два года 11 сотрудников в разных формах повысили свой образовательный уровень в той или иной форме.

Квалификация педагогических кадров - важный фактор, во многом определяющий качество обучения. Это определяет то, что квалификационный уровень педагогов необходимо постоянно поддерживать на требуемом уровне. Для молодых педагогов важный элемент повышения профессионального уровня - самообразование, а также помощь со стороны опытных педагогов. Кроме того, всем педагогам необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень в плановом порядке,не реже, чем 1 раз в 3 года.

Кроме того, педагоги имеют возможность повышать свой профессиональный уровень самостоятельно, посредство изучения специальных журналов, газет, публикаций в Интернет - сети.

В целях контроля и поддержания квалификационного уровня педагогов проводят регулярные аттестации педагогических работников.

Цель аттестации состоит в определении соответствия уровня профессиональной компетентности педагогов требованиям квалификационных категорий.

В СОШ №2 проводятся следующие виды аттестации:

- аттестация руководителей для подтверждения соответствия занимаемой должности;

- аттестация педагогов с целью установления соответствия уровня их квалификации предъявляемым требованиям к квалификационным категориям.

Рассмотрим категории педагогов МОБУ «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2»

Рисунок 9 - Категории педагогов МОБУ «Новоладожская средняя общеобразовательная школа №2» [33].

Как видно из рис.9, самую большую группу составляют те, кто имеет высшую категорию (44%), первую категорию имею 40% работников, 21,6% соответствуют должности и 4% не имеют категории, это молодые специалисты с небольшим стажем работы в педагогике, и в СОШ №2 [33].

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва СОШ №2 [37].

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно. Обучение кадрового резерва школы планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва отделом кадров разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

В 2016 году в резерве СОШ №2 состояли 18 сотрудников.

Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый работник СОШ №2, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Работникам СОШ №2 предоставляется право на кратковременный отпуск:

1. С сохранением заработной платы:

- при рождении ребенка – 2 календарных дня;

- в связи со свадьбой детей – 2 календарных дня;

- с регистрацией брака (собственного) – 3 календарных дня;

- в связи со смертью родственников (супруга, детей, родителей, в том числе родителей супруга, родных сестер, братьев) – 3 календарных дня;

2. Без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и в связи с экстремальными ситуациями, продолжительностью, определяемой по соглашению между работником и работодателем.

Помимо предусмотренных законодательством Российской Федерации отпусков, устанавливаются дополнительные кратковременные отпуска с сохранением средней заработной платы, которые присоединяются к основному отпуску женщинам, воспитывающим двух и более несовершеннолетних детей - 2 календарных дня.

За особые трудовые заслуги работников СОШ №2 представляют к награждению. В СОШ №2 ежегодно на корпоратвиных мероприятиях чествуются лучшие работники. СОШ №2 награждает лучших работников почетными грамотами школы. Кроме того, сотрудники получают грамоты районного и областного комитетов образования.

Развита система морального поощрения работников: награждения почетными знаками к юбилейным датам СОШ №2, за ответственный труд.

Важным мотивирующим фактором является фактор стабильности, гарантии социальной защиты работников, что отличает работу в СОШ №2 от работы в коммерческих структурах.

Отрицательными факторами управления является повышенная конфликтность, которая является причиной увольнений сотрудников, за последние три года из СОШ №2 уволились 4 сотрудника по причине конфликтных ситуаций.

Управленческими причинами конфликтов в СОШ №2 являются: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; неравномерность распределения служебной нагрузки среди педагогов; нарушения в системе стимулирования труда.

Для выявления проблем в управлении СОШ №2, был проведен опрос персонала (анкета - приложение 1), в котором всем было предложено оценить составляющие управления в баллах от 1 до 5, где 1- очень плохо, 5- отлично. В опросе приняли участие 32 работника СОШ №2. Результаты представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. Оценка персоналом СОШ №2 принятой системы управления

По результатам опроса наименьшая эффективность управления проявляется в управлении конфликтами, в формировании организационной культуры и в повышении профессионализма.

Как показал проведенный в работе анализ управления СОШ №2 и результаты опроса персонала, проблемами являются:

- не достаточные усилия по формированию организационной культуры;

- не достаточное внимание к снижению конфликтности;

- малый охват персонала программами обучения.

2.3 Основные направления совершенствования управления Школой №2 с целью повышения эффективности деятельности

В целях снижения конфликтности предлагается развивать организационную культуру. В частности предлагается разработка и внедрение Корпоративных правил поведения и организация внутреннего сайта учреждения.

Необходимым условием «здоровья» организации является организационная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования организационной культуры следует обращать внимание на:

поведение в критических ситуациях;

распределение дефицитных ресурсов;

распределение ролей в организации, обучение и наставничество;

определение уровня вознаграждения и статуса работника;

установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации;

структуру и устройство организации;

организационные системы и процедуры;

организационные обычаи и ритуалы;

официальное провозглашение организационной философии, ценностей иубеждений.

Для формирования организационной культуры существует пока еще мало распространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

Дать возможность каждому сотруднику СОШ №2 иметь под рукой основные правила работы предприятия позволит не только каждому из них больше знать о СОШ №2, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию. Так как расширит представления работников об имеющихся в СОШ №2 возможностях роста, развития и возможно, улучшение финансового обеспечения.

Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы. Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.

Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, как должны вести себя сотрудники в СОШ №2 в конкретной уникальной ситуации.

Чаще всего, разработка такого документа отражает стремление руководства приучить (заставить) свой персонал действовать внутриорганизации и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это не прекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В учреждении должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Могут быть предложены два подхода при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника СОШ №2.

Первый подход. Корпоративные правила - декларация основных правил поведения и принципов взаимоотношений сотрудников между собой и между СОШ №2 и сотрудником, а также перечень того, что в СОШ №2 разрешено, а что запрещено. Это - 3-5 страничный документ.

Второй подход. Подробно описываются все возможные ситуации, с которыми сотрудник может столкнуться в процессе работы. Большой документ объемом 30-60 страниц. Он чаще используется в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать плохо расшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону.

Корпоративные правила должны содержать следующую информацию:

Предлагаемый свод основных правил для сотрудников СОШ №2, или корпоративные правила.

Рисунок 11 - Составляющие Корпоративных правил поведения в СОШ №2

Общий обзор деятельности СОШ №2:

История. Специализация. Миссия и философия СОШ №2.

Организационная структура в целом, характеристика ключевых подразделений и их функции.

Что работник может ожидать от СОШ №2.

Что СОШ №2 ожидает от работника.

Политика открытых дверей и открытой коммуникации в СОШ №2. Система внесения предложений.

Отношения с родителями учащихся СОШ №2.

Взаимоотношения внутри СОШ №2.

Основные принципы работы.

График работы. Организация входа и выхода. Оформление отсутствия на работе или опоздания. Время перерывов на обед и использование технических перерывов. Организация и принципы сверхурочной работы.

Важные дни СОШ № 2- корпоративные праздники.

Длительность, оплата и оформление отпусков: очередного, учебного, отпуска по беременности и родам, других отпусков.

Причины, виды и правила оформления временной нетрудоспособности.

Требования к внешнему виду и поведению на рабочем месте.

Отношение к употреблению спиртных напитков и меры к работнику в случае нетрезвого состояния.

Правила использования сотрудниками помещений.

Виды документов и информация.

Виды нарушений трудовой дисциплины и дисциплинарные меры.

Виды материальной ответственности работников.

Политика СОШ №2 в области возникновения трудовых споров.

Состав и хранение личного дела работника.

Частота, виды и причины общих собраний и собраний внутри подразделений.

Меры за использование оборудования и собственности предприятия в личных целях.

Урегулирование конфликтов

При возникновении конфликтов в СОШ №2 используются следующие методы урегулирования:

рассмотрение конфликта на конфликтной комиссии;

приглашение внешнего консультанта для проведения тренингов по снижению конфликтности;

проведение общих собраний для обсуждения конфликта;

применяются следующие пути разрешения конфликта:

обращение в суд;

увольнение;

перевод на другую работу;

административные решения;

беседа;

просьба;

убеждение;

разъяснение.

Техника безопасности

общие принципы организации безопасности рабочих мест;

информирование работников СОШ №2 по вопросам техники безопасности;

правила безопасности труда СОШ №2;

правила противопожарной безопасности СОШ №2;

ответственность за нарушение правил, установленных данным документом;

внесение предложений по изменению Правил.

В СОШ №2 свод правил должны разрабатывать руководители, курирующие вопросы управления персоналом. Могут быть приглашены консультанты, которые беспристрастно оценят цели, культуру, учтут пожелания руководителя и стремление сотрудников СОШ №2 создать себе удобные правила существования, которые не будут тормозить развитие.

Неотъемлемой частью корпоративных правил должна стать часть, регулирующая поведение сотрудников.

Для достижения целей корпоративного развития, необходимо разработать и принять следующие внутренние корпоративные документы СОШ №2: Правила корпоративного поведения; Регламент наград; Инструкция по делопроизводству; Положение о корпоративном стиле.

Разработанный документ должен выдаваться сотруднику СОШ №2 в первый день работы, и руководитель сотрудника по истечении недели должен проверить знание новым сотрудников правил, избегая формального подхода.

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения предлагаемых Правил. В западных компаниях такие правила считаются законом, обязательным для выполнения всеми сотрудниками.

Помимо создания самих правил и требовательности руководства по их исполнению, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также предусмотреть варианты проверки работы правил.

Качественные правила и достойные условия их реализации должны послужить значительным стимулом для развития организационной культуры. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Для повышения коммуникативности в СОШ №2 предлагается создание корпоративного сайта.

Большинство учреждений уже озаботились созданием собственного сайта в сети Интернет. У СОШ №2 свой сайт в сети имеется. Публичный сайт предназначен для взаимодействия с родителями, коллективными органами управления, представителями СМИ.

Предлагается создать дополнительный инструмент для взаимодействия сотрудников - внутренний сайт СОШ №2.

Сайт, которым бы пользовались только сотрудники данного учреждения. Так как посетителями внутреннего сайта СОШ №2 смогут быть только сотрудники, то и информацию сайт будет содержать только ту, которая предназначена для внутреннего пользования.

Цели, которые преследует компания при создании внутреннего сайта следующие:

поддержание постоянных контактов сотрудников между собой;

создание оперативного контакта сотрудников с руководством СОШ №2:

возможность оперативного информирования сотрудников о текущих задачах, новостях, предстоящих событиях;

возможность быстрого получения обратной связи от работников;

встраивание новых сотрудников в традиции и корпоративные стандарты СОШ №2;

возможность разместить в одном месте большой объем информации для сотрудников СОШ №2;

возможность размещать на сайте необходимые в работе документы.

Внутренний сайт СОШ №2 предлагается разместить в сети Интернет. Доступ для работников будет осуществляться по паролю. Так как сайт должен быть доступен всем работникам, а в рабочей обстановке не у каждого имеется возможность доступа к сети, то доступ на сайт должен быть возможен с любого домашнего компьютера работников.

При этом внутренний сайт СОШ №2 должен быть создан так же, как и «публичный» сайт, должны соблюдаться требования к веб-дизайну, юзабилити, интерфейсу.

На сайт должна быть представлена следующая информация по разделам, каждому разделу должна соответствовать своя страница. Среди них:

новости СОШ №2

инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, другие кадровые документы

объявления для всех сотрудников

форумы для общения сотрудников с руководством или друг с другом

любая другая информация, которую сочтут нужным разместить

Должна быть предусмотрена возможность генерации подразделениями СОШ №2 собственных новостей, которые могут публиковаться, как для общего доступа, в виде новостей корпоративного масштаба, так и для доступа только внутри подразделений (внутренние инструкции и т.п.).

Сайт должен иметь возможность создания системы рассылки новостей, приказов и распоряжений, как разным отделам, группам, так и отдельным сотрудникам.

Хорошо, если сайт будет иметь удобный расширенный поисковый интерфейс, наличие поисковых фильтров в подразделах портала.

Для того, чтобы сайт всегда был в порядке и имел актуальную информацию, необходимо разделение прав доступа к информации и на самом Интернет - портале, и в интерфейсе администратора, то есть каждое структурное подразделение СОШ №2 могло бы редактировать только свои разделы портала.

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития персонала

В целях улучшения управления обучением, повышения квалификационного уровня и развития инновационной деятельности в обучении предлагается для повышения активности педагогов по вовлечению их в инновационный процесс, разработка следующих технологий:

- использование инновационных методик в качестве фактора повышения квалификационного уровня педагогов;

- предложение мотивационного механизма для педагогов, занятых инновационной деятельностью.

Педагоги СОШ №2 имеют разную профессиональную подготовку и разный опыт работы, для молодых педагогов отказ от участия в инновационных проектах состоит в боязни неудачи, отсутствии опыта и знаний, для опытных педагогов участие в инновациях возможно через дополнительную мотивацию.

Для молодых педагогов мотивацией для участия в инновационных разработках предлагается использовать аттестацию, когда в качестве аттестационной работы предлагается педагогам сделать собственные разработки, и даже если они не перерастут в инновационный проект, аттестационная работа при её удачной реализации станет ступенькой к будущим проектам. Позволит наработать опыт самостоятельных разработок и даст возможность к развитию творчества в профессии.

Предлагается расширить систему аттестации педагогов, внедрив новую систему аттестации, когда обязательным элементом аттестации станет защита индивидуальной работы педагога, которая может по выбору аттестуемого проводится в новых формах:

опытно-экспериментальная работа;

методическая разработка;

авторский проект.

Форму аттестации каждый педагог может выбрать. Для этого не позднее, чем за год до предполагаемой аттестации комиссия по проведению аттестации предлагает выбрать форму аттестации и на основании заявления педагога зафиксировать формы аттестации, выбранные педагогами.

Определим требования к каждому виду аттестации.

Методическая разработка, в виде формы аттестации представляет собой методические подходы к изучению конкретной темы или раздела предмета и др. в целях методического обеспечения процесса обучения.

Разработка представляется для аттестации в письменном виде. Тему для методической разработки педагог выбирает сам.

При данной форме аттестации предполагается научное руководство. В перечне методической разработки, выносимых педагогом на защиту, могут быть комплекты методического обеспечения образовательных стандартов, учебная программная документация, комплекты заданий для контроля - входного, промежуточного и итогового - результатов обучения; наглядные пособия и методические пособия педагога, а также учебные пособия для учащихся.

Для успешной защиты методической разработки к аттестации должны быть получены две положительные рецензии. Защищая свою разработку, аттестуемый педагог должен сделать короткий доклад (не более 5-7 минут), который раскрывает суть выносимой на защиту методической разработки.

Эксперты при аттестации методической разработки оценивают:

актуальность разработки;

новизну разработки;

эффективность разработки;

оригинальность и самобытность предлагаемой методической разработки.

Структура методической разработки следующая:

теоретическое обоснование;

сравнительный анализ разрабатываемой темы в различных источниках;

дидактический анализ для представления места темы в курсе предмета, цель ее, основные понятия и анализ практической части;

возможности использования новой разработки в практике обучения;

- выбор форм, методов и средств обучения с учетом особенностей обучаемых;

-педагогом должно быть представлено на защите обоснование целесообразности внедрения новой разработки, а также описание методов и форм ей реализации.

При проведении аттестации большое значение имеет экспертиза новой разработки педагога. Публикации педагога, разработанная учебно-программная документация, подготовленные педагогом методические материалы представляют методический результат профессиональной деятельности педагога. Оценка результатов методической деятельности педагога должна отражаться в экспертном итоговом заключении.

Педагог должен экспертам представить технологическую карту изучения темы. Пример такой карты приведен в таблице 4.

Таблица 4

Форма технологической карты изучения темы

№

уроков

изучае-

мой

темы

Цели

Актуализациязнаний

и способов

деятельности

Содержание

(что изучается

на каждом

уроке)

Тип

урока

Методы

Формы

Исполь-

зуемые

средства

Плани-

руемый

резуль-

тат

Представление аттестационной комиссии технологической карты позволит педагогу представить всю систему работы по разрабатываемой теме, которая способствует достижению плановых результатов обучения. Члены комиссии, знакомясь с технологическими картами, смогут сделать выводы о разнообразии применяемых в работе аттестуемым педагогом методов, применяемом разнообразии средств обучения; а также комиссия сможет увидеть особенности профессиональной деятельности педагога, направления педагогического поиска, имеющиеся проблемы и пути их решения.

В результате анализа материалов, представленных учителем и итогов собеседования, аттестационной комиссией должно быть выдано заключение об уровне профессиональных знаний и умений педагога, которые позволили ему достигнуть представленных результатов.

Еще одни видом аттестационных работ, является опытно-экспериментальная работа, представляющая собой исследовательскую деятельность для изучения причинно-следственных связей в педагогических явлениях. Опытно-экспериментальная работа предполагает опытное моделирование педагогического явления и условий его реализации через активное воздействие исследователя на педагогическое явление; путем измерение результатов педагогического воздействия и взаимодействия.

Аттестуемый педагог, защищая опытно-экспериментальную работу должен представить:

обоснованную научную гипотезу, определяющую роль в эксперименте;

аргументы в пользу выбора вида опытно-экспериментальной работы;

этапы эксперимента: теоретический, методический, собственно эксперимент, аналитический;

Структура опытно-экспериментальной работы состоит из констатирующий, проверочной, формирующей, созидательной, преобразующей, контрольного эксперимента.

Опытно-экспериментальная работа осуществляется чаще всего, под научным руководством. При защите педагог должен представить отзыв научного руководителя эксперимента. Для защиты работы в аттестационной комиссии необходимо представить две положительные рецензии.

Аттестуемый педагог перед аттестационной комиссией должен изложить содержание, структуру и полученные результаты опытно-экспериментальной работы.

При защите опытно-экспериментальной работы, аттестационной комиссией оцениваются:

актуальность темы опытно-экспериментальной работы;

междисциплинарные связи, объем и глубина методологических знаний;

модель опытно-экспериментальной работы;

аргументы по выбранным критериям (показателям);

обоснованиевыбранных методов оценки результатов опытно-экспериментальной работы;

анализ негативных процессов или побочных процессов, которые сопровождают опытно-экспериментальную работу;

перечень имеющихся проблем, которые еще необходимо решать;

аргументы за предлагаемый план опытно-экспериментальной работы;

оформленные материалы;

качество доклада, в том числе композиция, полнота теоретических и практических подходов, результатов;

лаконичность, аргументированность и убедительность выступления.

Следующей формой, которая может быть использована педагогом для аттестации является авторский проект, который представляет собой сконструированную новую форму педагогической деятельности.

Авторский проект выполняется одним педагогом или группой. Если проект выполнен группой, то обязательно должна быть показана роль аттестуемого в рамках работы над проектом. Авторские проекты педагогов, чаще всего, связаны с проектированием новых образовательных программ, либо созданием педагогических технологий и т.п. Эта форма аттестации может быть предложена педагогам и руководителям, которые претендуют на высшую квалификационную категорию.

Для положительной оценки авторского проекта требуется наличие двух положительных рецензий о проекте.

При защите авторского проекта перед комиссией аттестуемый делает небольшое устное сообщение на 5-6 минут, в котором освещает название проекта, его цель и задачи, представляет актуальность проекта, его структуру, а также содержание и выводы по результатам работы.

Аттестационной комиссией при защите авторского проекта оценивается:

способность педагога проводить анализ ситуации, выявлять проблемы и определять пути их преодоления;

требуемые ресурсы для внедрения проекта;

практический характер проекта и представление его в организационно-деятельной форме;

знания аттестуемого в сфере новых педагогических технологий;

оформление авторского проекта, его требованиям и соответствие стандартам.

Авторские проекты могут быть комплексными или монопредметными. Монопредметный проект, чаще всего, представляет одну дисциплину или один аспект деятельности. Комплексный проект содержит материалы многих сфер педагогической деятельности.

Практическая реализация авторского проекта включает несколько этапов:

1 этап. Теоретическое обоснование проекта включает анализ научной литературы по теме авторского проекта.

2 этап. Практическое обоснование проекта. Проводится исследование актуальной ситуации, выясняются причины по которым необходимы изменения. В целях анализа ситуаций выделяют необходимые параметры исследования, определяются методы и выбираются методики, которые позволят собрать необходимый для проекта фактический материал. На базе выявленных тенденций определяют новые направления развития, которые учитывают все виды актуальных ресурсов: материально-технических, кадрово-психологических, финансовых, методических, организационных.

3 этап. Апробация проекта. Этот этап направлен на выработку промежуточных целей и программы для практического воплощения проекта.

На этом этапе идея проекта «сталкивается» с актуальной ситуацией, что делает возможным выявление очагов «сопротивления» и поддержки. Так как проекты в сфере образования носят социальный характер, для реализации проектов обязательно формируется коллектив единомышленников. В состав такой команды могут входить представители административного аппарата образовательного учреждения или регионального органа управления образованием, педагоги, учащиеся, их родители, а также представители общественных организаций. Эта команда должна быть носителем новой идеологии и стать реальной движущей силой в реализации проекта. Командой проекта разрабатывается программа и конкретный план действий, который учитывает специфику сложившейся ситуации. Апробация нового проекта оканчивается написанием текста программы и плана практических мероприятий для внедрения проекта в жизнь. Практическая реализация проекта. Производится реализация плана и программы намеченных мероприятий. На этом этапе,чаще всего,проводится мониторинг, который дает информацию о процессах изменений, происходящих в исследуемом объекте (уроке, классе, школе).

Аттестуемый может представлять свой проект для защиты не ранее, чем по завершении третьего этапа в реализации проекта. Поэтому, аттестуемый, должен представить к защите, как минимум, в печатном виде теоретическое и практическое обоснование проекта, его программу и календарный план для реализации проекта.

Данная форма аттестации наиболее приемлема для молодых специалистов и педагогов, работающих в коллективе менее 3 лет.

Использование новых методов аттестации будет способствовать повышению качества обучения в СОШ №2, а значит и повышению эффективности деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе проведено исследование управления Новоладожской средней общеобразовательной школой №2.

Возглавляет школу директор, который осуществляет руководство через своих функциональных заместителей. Организационная структура линейно-функциональная, является рациональной, так как не содержит лишних звеньев, не допускает дублирования функций.

Анализ качественной структуры персонала показал, что персонал опытный, с хорошим уровнем образования и опыта работы. При этом необходимо заметить, что молодые работники составляют в структуре 22,7%, а каждый пятый работник (19,8%) является пенсионером.

За 2014-2016 гг уволилось 4 сотрудника, анализ причин увольнения показал, что самой распространенной причиной увольнения по собственному желанию стала конфликтность (34%).

В работе рассмотрены функции управления, реализуемые в СОШ №2: организационная и функция контроля, планирования.

Важной составляющей эффективной работы является система управления персоналом учреждения.

Проведенный в работе анализ управления персоналом позволяет в качестве основных выделить проблемы: низкий охват педагогов программами обучения и конфликтность, которая является причинами увольнения.

Проведенный опрос сотрудников по оценке принятой практики управления СОШ №2, подтвердил полученные выводы и определил две главные проблемы управления: конфликтность и повышение профессионализма.

В целях улучшения управления обучением, повышения квалификационного уровня педагогов предлагается для повышения активности педагогов предлагается использование инновационных методик в качестве фактора повышения квалификационного уровня педагогов;

Для молодых педагогов в качестве повышения квалификации предлагается использовать аттестацию, когда в качестве аттестационной работы предлагается педагогам сделать собственные разработки, и даже если они не перерастут в инновационный проект, аттестационная работа при её удачной реализации станет ступенькой к будущим проектам. Позволит наработать опыт самостоятельных разработок и даст возможность к развитию творчества в профессии.

Таким образом, на основе проведенного анализа управления СОШ №2, предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению эффективности деятельности учреждения.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации // // СПС «ГАРАНТ» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru .

Гражданский Кодекс Российской Федерации // // СПС «ГАРАНТ» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru .

Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (в ред. от 21.07.2014) // СПС «ГАРАНТ» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru .

Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 24 марта 2010 г. № 209 «О порядке аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений». // СПС «ГАРАНТ» [Электронный ресурс] URL: http://base.garant.ru .

Литература

Аблязова Н. О., Гуськова И. В., Егоршин А. П., Тальникова Т. В. Менеджмент образования. – М:Логос, 2014 – 319 с.

Афанасьева Т.А. Социально-психологический климат организации. – М: Вершина, 2015. – 318 с.

Бинский Ю.К. Проблемы повышения эффективности деятельности педагогических кадров. - М.: Феникс, 2012 - 231 с.

Герчикова Н.И. Менеджмент: учебник. – М:Юнити-Дана, 2015. –510 с.

Гладышева Н.Н. Журнал контроля и оценки профессиональной деятельности педагогов ДОО. ФГОС. –М:Учитель. – 2015. – 70 с.

Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании. – М:Кнорус, 2016 - 476 с.

Гришан И.П. Менеджмент образовательных учреждений. –Владивосток : ДГУ. 2013 – 299 с.

Егоршин А.П., Гуськова И.В. Менеджмент образования. – М: Логос, 2013 – 430 с.

Иванченко В.Н. Инновации в образовании: общее и дополнительное образование детей. – Р-н-Д:Феникс, 2015 – 372 с.

Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учебное пособие – М: Юнити-Дана, 2015 - 167 с.

Лукина Л.И. Организационные аспекты работы с педагогическими кадрами ДОУ. Методическое пособие. М.: Сфера, 2012. – 310 с.

Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. Учебное пособие. Спб: Питер, 2014 – 436 с.

Менеджер в образовании : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/ под ред. Трапицына С.Ю. М:Юрайт, 2016 - 413 с.

Менеджмент организации. – Учебник / Под общ.ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: Инфра-М, 2015– 440 с.

Маслова Е. Л. Менеджмент: учебник Дашков и Ко, 2015- 333 с.

Огарков А.А. Управление организацией. М: Эксмо, 2012 - 508 с.

Омарова В.К., Рачинская Н.П., Баринова О.Н., Шевченко Л.В. Педагогический менеджмент и управление современной школой: учебно-методическое пособие. Павлодар: ПГПИ, 2014. – 329 с.

Панферова Н.Н. Управление в системе образования. Р-н-Д: Феникс, 2012 - 240 с.

Поршнев А.Г. Управление организацией./ Поршнев А.Г., З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., ДАФНА, 2016 – 429 с.

Шамова Т. И., Третьяков П. И., Капустин Н. П. Управление образовательными системами: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений под ред. Т. И. Шамовой. СПб.: Владос. 2012. – 239 с.

Периодическая литература

Благирева Е.Н. О повышении эффективности деятельности образовательных учреждений// Искусство, дизайн, современное образование, – 2015. – №3 - С.187

Гулаева М.И. Управление конфликтами в образовательной организации// Инновационная наука. – №10. – 2015. – С.86

Макушникова Е.С. Эффективность управления образовательными учреждениями // Вестник ВЭПИ. – 2016. – №3 - С.151

Мешков В.Д. Эффективность управления образовательными учреждениями// Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 3-2 (56-2). – С. 793–797.

Назарова Г.Н. Корпоративное управление как фактор устойчивого развития учебного заведения// Территория науки. – 2013. – № 2. – С. 50-53.

Стародубцева Л.В. Управление инновационными процессами в образовательном учреждении // Современные тенденции развития науки и технологии – 2015. – №5– С.136

Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников // Топ-менеджер – № 4 – 2015. – С.56.

Интернет - источники

Концепция модернизации российского образования на период до 2020 года [электронный ресурс]. – режим доступа. - http://news.kremlin.ru / (дата обращения 20.05.2017)

Внутренние документы СОШ №2

Данные кадровой отчетности СОШ №2 за 2014-2016 гг

Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников, 2014 г.

Положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения.

Устав МОБУ «Новоладожская СОШ №2», 2015 г.

Положение о формировании кадрового резерва СОШ №2, 2014 г.

Приложение 1

АНКЕТА

Оценка персоналом СОШ №2 принятой системы управления

Инструкция:

Уважаемые коллеги! Просим Вас искренне отвечать на предлагаемые вопросы. Мы гарантируем анонимность этих данных, а также то, что после подведения результатов анкетирования заполняемые Вами анкеты будут уничтожены.

Просим Вас отвечать на вопросы совершенно откровенно: конфиденциальность и отсутствие каких ‑ либо «последствий» гарантируются.

Просим Вас также заполнить анкету строго индивидуально, не советуясь с коллегами. Нас интересует ИМЕННО ВАШЕ МНЕНИЕ!

Оцените составляющие управления в баллах от 1 до 5, где 1- очень плохо, 2 - плохо, 3 - удовлетворительно, 4 - хорошо, 5 - отлично.

Как Вы оцениваете уровень планирования в организации?

Как Вы оцениваете уровень организации работы по внутришкольному контролю?

Как, по Вашему мнению, можно оценить систему повышения квалификации сотрудников Учреждения?

Оцените организационную культуру Учреждения?

Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Школе?

Ваше мнение о психологической атмосфере в Учреждении. Насколько Вы удовлетворены работой по профилактике и разрешению конфликтов в Школе?

Спасибо за ответы!

Опубликовано 27.11.20 в 14:17

Нажмите, чтобы скачать публикацию (.doc)

Размер файла: 673.5 Кбайт

Комментарии (0)

Чтобы написать комментарий необходимо авторизоваться.