Л.В. Латыпова
к.э.н., доцент кафедры менеджмента
Сургутский государственный педагогический университет
Корпоративные стандарты тайм-менеджмента
Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом [1].
Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов. Время является таким дефицитным ресурсом всегда. Кроме того, управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.
По данным компании Begin Group, около 45% компаний понимают это и используют тайм-менеджмент в управлении персоналом. Порядка 35% планируют внедить его в дальнейшем [3]. Но далеко не всегда под системой тайм-менеджмента понимается определенная четкая структура отношений. Понятие управления временем чаще всего сводится к журналу опозданий или регламентированию определенных операций сотрудника (например, в банке). «Руководители, которые организуют тренинги или семинары по тайм-менеждменту в своей компании думают, что одного дня тренинга достаточно для того, чтобы сотрудники стали рационально распоряжаться своим временем, – рассказывает генеральный директор консалтинговой компании «Форум-НТС» Татьяна Михеева. – Все сотрудники разом заводят себе органайзеры или вывешивают на доску список «поглотителей времени». Длится такое образцовое поведение максимум две недели». Так происходит потому, что и после тренинга необходима поддержка внутри компании, тогда навык закрепляется и приводит к результатам. Если на «открытые» тренинги приходят сотрудники с высоким уровнем личной мотивации, то внутри компании для большей эффективности тренинга руководителю стоит предварительно разъяснить сотрудникам его цели, чтобы мотивация не была односторонней.
Еще одно заблуждение – считать, что природа нехватки времени у сотрудника организационная. Нехватка времени – проблема скорее психологическая. Человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.
Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.
Рис.1 Структура корпоративных ТМ-стандартов [2]
Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:
Язык, глоссарий тайм-менеджмента - система понятий, используемых в организации деятельности. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого - «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны.
Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занят» и предполагает, что сотрудника не следует отрывать от работы, кроме неотложных вопросов.
Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями. Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая – вся ответственность на отправителе. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.
Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы. Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий» [1].
В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.
Но не все методы управления временем – новинка. Зачастую актуальные сегодня методы – это отголоски хорошо забытых советских приемов. Они используются не только при управлении временем сотрудников, но и для иных целей. К таким относится «фотография рабочего места», когда отслеживается время, которое необходимо сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в головных офисах структур, разрабатывающих стандарты качества обслуживания клиентов.
Таким образом, корпоративные стандарты тайм-менеджмента помогают наиболее эффективно использовать рабочее время сотрудников, повышает их уровень организованности и ответственности, способствует улучшению корпоративной культуры организации.
Список используемой литературы:
Глеб Архангельский. Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом / Режим доступа: (http://www.hrm.ru)
Глеб Архангельский. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента / Режим доступа: (http://www.ubo.ru)
Оксана Курочкина. Тайм-менеджмент: время назад / "Предприниматель Петербурга", №22 (429) / Режим доступа: (http://ubo.ru)
