Лекция по воспитательной работе «Мотивация и самостоятельность в трудовой деятельности»
Лекция
по воспитательной работе
«Мотивация и самостоятельность в трудовой деятельности»
Мотивация и самостоятельность в трудовой деятельности
Приверженцы содержательных теорий мотивации пытаются определить, что конкретно стимулирует людей к труду. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах \"более высокого уровня\", таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер).
Сегодня практически никто не сомневается в пользе самостоятельности сотрудников. Выгоды для компаний очевидны – это и разнообразные инновации, и оптимизация бизнес-процессов, и вывод принципиально новых услуг на рынок. В общем, все то, что позволяет компании выйти вперед. И то, что практически не реализуемо без самостоятельных сотрудников. Но как сделать, чтобы сотрудник проявлял самостоятельность без напоминаний руководителя? Вопрос для многих открытый. Чтобы ответить на него, сначала давайте проясним, что такое самостоятельность, если говорить о бизнесе.
Обычно под самостоятельностью понимают способность самому ставить цели и самому их достигать, способность решать свои проблемы за свой счет. Это определение прекрасно работает в жизни, но мало чем помогает при командной работе. Ведь сотрудника нанимают для самостоятельного выполнения своих обязанностей!
Поэтому самостоятельность в бизнесе – это право сотрудника на самоконтроль. То есть не просто «приходить вовремя и работу работать», а возможность уйти в свободное плавание с уверенностью, что нужный результат будет получен и оценен.
Самостоятельность требует наличия у сотрудника:
Уверенности в собственных силах
Мотивации к тому, чтобы проявляться
О мотивации сказано и написано очень много. Скажу лишь главное. Сотрудник должен быть уверен, что быть самостоятельным для него выгодно. А вот уверенность в собственных силах более «тонкая» материя. Её очень тяжело и долго растить. А уничтожить можно за несколько минут.
Неуверенный в собственных силах сотрудник будет бояться ответственности, которая даётся вместе с самостоятельностью. Вместо принятия решения он будет переводить вопрос на руководителя, собирать совещания или искать иные способы непринятия ответственности. Ни о каком «свободном плавании» здесь говорить не приходится.
Уверенность в собственных силах очень сильно зависит от самого сотрудника. Но и у руководителя есть возможность влиять на неё.
Что для этого нужно?
«Хвалить правильно»
Нет ничего более действенного, чем похвала. Ведь вы, как руководитель, напрямую воздействуете на самооценку подчиненного. Вербально или невербально. Вы говорите: «Молодец. Так держать. У тебя всё получается».
Хвалить нужно лично. В беседе на корпоративной кухне, в разговоре о премии, при подведении итогов работы за квартал.
Хвалить нужно и в «общественном поле». Например, в новостях на внутреннем портале, на совещаниях, при поздравлении с днем рождения. Кроме подъема чувства собственной значимости, растет и социальный статус сотрудника в компании. Это не только положительно влияет на самооценку конкретного человека, но и дает ориентиры «что такое хорошо» другим сотрудникам.
А главное, это несложно. Не надо нанимать экспертов, закупать лицензии или мощности в облаках. Нужно просто хвалить.
«Критиковать обдуманно»
Кроме пряника, нужен кнут. Но пользоваться им надо правильно. Для этого нужно понимать, зачем нужна критика и что она дает.
Цель критики – изменить поведение сотрудника в конкретной ситуации. Не поднять собственную самооценку, не выпустить пар. Критика должна приводить к желаемому результату – конкретному изменению в работе сотрудника. Что для этого нужно?
Не «включать родителя». Т.е. не поучать и не воспитывать. Это гарантированно заставит человека защищать себя. Даже если он точно знает, что неправ. Критика не будет принята, нужного бизнесу изменения не произойдет.
Ругать сотрудника только за то, что находится в зоне его ответственности. Попробуйте, например, отругать подчиненного за то, что его руководитель опоздал на работу, и Вы встретите, как минимум, непонимание. А от непонимания до изменения очень далеко.
Критиковать аргументированно. Поэтому прежде чем ругать, подготовьтесь. Соберите факты, а не мнения, проанализируйте ситуацию, определите негативные последствия. Сообщите их. Не надо их замалчивать, думая, что это и так очевидно. У сотрудника может быть совсем другое видение ситуации.
Не предлагать готовое решение. Просто спросите сотрудника: «Что будем делать?». Он должен сам дойти до правильного ответа. Это его право на самоконтроль. Ваше право, как руководителя – направлять вопросами и аргументированно отвергать предложенные неподходящие варианты.
Понятно, что личная критика должна сообщаться только лично. Например, в переговорной. Если же «прокол» — плод коллективной работы, то лучше собирать сотрудников вместе и честно объявлять: «Коллеги, вот здесь мы облажались». Не «вы», а «мы». Это главное. Коллектив нужно объединить для решения проблемы, а не для защиты от руководителя.
«Давать право на ошибку»
Нельзя ругать за любой прокол, даже если вы ругаете сотрудника абсолютно правильно. В этом случае естественной реакцией сотрудника будет делать как можно меньше. Чтобы как можно меньше «получать». Ваша задача как руководителя – создать такие условия, когда у человека будет право на ошибку. И Ваша же задача убедиться, что такая ошибка не сломает всю систему, отдел или департамент.
Данное право, однако, не означает, что нужно становиться всепрощающим. Вполне можно ожидать, что сотрудник научится на этой ошибке. И не будет повторять её в будущем. Главное, не забыть сообщить об этих ожиданиях сотруднику.
Итого
Самостоятельность сотрудника невозможна без уверенности в собственных силах. Конечно, уверенность сильно зависит от характера и жизненного опыта конкретного человека, но и на нее можно повлиять.
Для этого сначала нужно научиться хвалить и ругать правильно.
Потребность в осмысленности работы
Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.
Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.
Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и видение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.
Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:
«Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным.
Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией.
Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.
Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы с высоты птичьего полета.
Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.
Людей мотивирует полезность их работы для других.
Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.
Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
Избегайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своими словами».
Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.
