Мотивация труда педагогов

По природе возникновения потребностей выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты. Внутренняя доминанта формирует такую деятельность, которая является самоценной для работника. Она не нуждается в стимулах со стороны руководства. Что касается педагогов, то у них выделяются специфические внутренние потребности, такие, как причастность к социально значимому труду, желание передать свои знания и опыт ученикам. 
Внешняя мотивационная доминанта проявляется под воздействием внешнего субъекта. Она может быть основана на вознаграждениях (внешняя положительная доминанта) и наказаниях (внешняя отрицательная доминанта) которые стимулируют желательное или нежелательное поведение работника в процессе труда. 
Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы. 
1 группа - педагоги с доминированием внутренних мотиваций, для которых характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу (стаж 2-10 лет, >15 лет). 
2 группа – педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие (самая большая группа, равномерно представлены в различных группах). 
3 группа – педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд (<5 лет, 10-20 лет). 
4 группа – педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивациями. Так же как педагоги 3 группы, они ориентируются в процессе труда на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избежать дисциплинарных взысканий и критики (стаж >20 лет). 
5 группа – педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям инновациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в общеобразовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников (стаж >20 лет, пенсионеры). 
Успешная мотивация труда возможна, когда работник уверен, что затрачиваемые им усилия позволяют достичь желаемого результата. Если люди чувствуют, что прямой связи между приложенными усилиями и полученным результатом в итоге не наблюдается, то мотивация ослабевает. Необходимо помнить, что даже однократное несоответствие результатов работы и поощрения способно привести к потере желания трудиться с полной отдачей в целях достижения успеха организации. 
Мотивация деятельности слабая еще и тогда, когда педагог не уверен, что вообще получит вознаграждение за свой труд. Мотивация деятельности обычно бывает слабой в ситуации, когда педагог должен затратить слишком много сил для получения нужного результата, при том, что он понимает – достичь успеха с меньшими затратами не представляется возможным. 
Важно знание руководителями того, какие вознаграждения являются значимыми для каждого конкретного учителя его школы. 
Как правило, каждый работник определяет, за какие именно действия он получает награду и стремится выполнять те из них, которые приносят вознаграждения. Ожидания руководителей относительно поведения подчиненных в процессе работы могут не подкрепляться системой стимулирования, существующей в образовательном учреждении. 
Руководители надеются на: 
1. Совместную и командную работу педагогов. 
2. Желание учителей применять инновации и рисковать. 
3. Самостоятельность педагогов, инициативность. 
4. Работу на «перспективу». 
Но при этом вознаграждают за: 
1. Достижение высоких индивидуальных результатов в труде. 
2. Проверенные методы работы, использование показавших свою эффективность педагогических технологий. 
3. Умение четко следовать инструкциям, принятым «правилам игры». 
4. Быстрое достижение результатов, текущие успехи учащихся. 
Учитель, который эффективно применяет отработанные педагогические приемы и добивается высоких показателей от учеников, заслуживает признания со стороны руководства. 
Однако не стоит забывать и другое: хочешь изменений – поощряй поведение работников, которые могут их принести. Даже если изменения не сразу окажутся успешными. 
Цели организации становятся значимыми для работника в том случае, если они способствуют удовлетворению актуальных для него потребностей, влияет на определенную цель, тем сильнее она побуждает работников к деятельности. 
Внешняя по отношению к учителю цель должна отвечать ряду требований: 
• Реалистичность – высокая вероятность достижения цели в сложившихся конкретных условиях. В идеале реалистичная цель деятельности представляет собой некий компромисс между требованиями руководителя и реальными возможностями исполнителей. 
• Сложность – определяется качеством работы, которое необходимо для её достижения. Это означает, что цель, которую руководитель ставит перед учителем, должна быть посильной для педагога, а её достижение – приводить в итоге к определенному облегчению нелегкого учительского труда. 
Наиболее оптимально, когда степень сложности цели чуть выше личных возможностей её исполнителей. В этом случае работник сам будет максимально развиваться, прогрессировать в процессе достижения цели, выходя за пределы своих сегодняшних возможностей. 
Цель должна быть понятной для тех. Кто её должен реализовывать. Руководителю необходимо показать педагогам связь между новой целью и уже принятыми учителями и организацией. 
Общаясь с окружающими, руководителю необходимо обращаться не только к разуму своих сотрудников, но и к их чувствам. Воодушевление директора обладает притягательностью, обращает на себя внимание и убеждает окружающих подчас эффективнее, чем сугубо профессиональные доводы, знания и умения, опыт прежней деятельности и многое другое. Почему это происходит. Потому, что вид воодушевленного руководителя часто приводит работников к осознанию того, что директор безоговорочно верит в себя и собственные силы; не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути к цели временные трудности. 
Воодушевление тесно связано с таким качеством, как искренность. Психолог Н.Эннельман дает несколько советов, которые позволяют выработать и поддержать воодушевление: 
1. Проявляйте в общение с окружающими свои положительные качества, будьте дружелюбны и тактичны; 
2. Демонстрируйте понимание и терпимость к окружающим; 
3. В общении с людьми не пренебрегайте юмором и шутками; 
4. Постарайтесь не вступать в спор, даже если вы придерживаетесь другой точки зрения; 
5. Во всем старайтесь видеть положительные стороны; 
6. Стремитесь не быть источником дурных вестей; 
7. Внимательно слушайте собеседников. 
Руководитель, который владеет искусством воодушевления, способен сделать окружающих своими союзниками. Лучше всячески поощрять инициативу и исполнительность подчиненных. Руководителю имеет смысл постоянно подчеркивать, что он верит в своих педагогов. (исследования показывают, что смысл работы и чувство удовлетворения от неё для педагогов значительно важнее размера заработка.) 
Благодарите за выполненную работу. Ничто так не показывает ваше позитивное отношение к выполненной сотрудником работе, как похвала. Высказывая благодарность, вы побуждаете своих сотрудников повторно совершать действия, которые вызвали похвалу. Однако следует помнить, что всякая похвала всегда должна быть обоснованной. Кроме того, благодарность руководителя должна отличаться искренностью. 
В качестве похвалы целесообразно использовать одобрительные отзывы о человеке в его отсутствие. Рано или поздно эти отзывы станут ему известны. 
Директор, который стремиться к тому, чтобы его школа работала успешно, должен возвышать своих педагогов, а не умолять их достоинств. Причем делать это стоит при любых удобных случаях. Решая для себя проблему: хвалить или не хвалить, стоит учесть, что тот руководитель, который делает это чаще других, заслуживает больше слов одобрения от окружающих, нежели тот, который скупиться на выражение благодарности. Но может быть имеет смысл критично посмотреть на похвалу, как средство поощрения? Ибо встречаются ситуации, когда она «не срабатывает» 
1. Похвала выступает как средство побуждения к новой работе и подчинения руководству. 
2. Похвала становиться источником дискомфорта для учителя. 
3. Похвала предшествует критике (весьма часто соединение похвалы и критики в адрес работника не приносит ничего, кроме раздражения по отношению к администрации). 
4. Похвала воспринимается как должное и поэтому не является с точки зрения учителя наградой. Более того, она ограничивает их творчество. 
5. Частая похвала вызывает сомнения в своей искренности. К тому же частые восхваления одного и того же человека, пусть даже и вполне заслуженные, способствуют появлению негативных эмоций по отношению к нему со стороны коллег. 
Человек, не способный мотивировать себя на труд не может оказать влияние и на окружающих. 
Только тот, кто сам добивается успехов, может заразить окружающих новой идеей, воодушевить их на успешный труд.