Разработка управленческого решения

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, ЕГО МЕСТО В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность и содержание управленческих решений.

1.2 Место УР в системе и процессах менеджмента.

1.3 Отличительные особенности управленческих решений.

1.4 Модели принятия УР.

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Формулирование и исследование проблемы.

3.2 Этапы разработки и принятия УР.

3.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

4.1 Классификация по этапам разработки УР.

4.2 Активизирующие методы.

4.3 Экспертные методы.

4.4 Эвристические методы.

4.5 Метод мозгового штурма и его модификации.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5.1 Роль человеческого фактора в процессе подготовки УР.

5.2 Психологические особенности принятия УР в коллективе.

5.3 Этические основы подготовки управленческих решений.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

6.1 Власть и влияние. Понятие и концепции лидерства.

6.2 Стили управления и их влияние на разработку УР.

6.3 Воздействие личности на процесс разработки и принятия решения.

ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА РАЗРАБОТКУ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

7.1 Особенности принятия УР при различных организационных структурах управления

7.2 Распределение полномочий при принятии решений.

7.3 Особенности разработки УР на малых предприятиях.

ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА РАЗРАБОТКУ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

8.1 Особенности элементов ближнего окружения компании

8.2 Особенности элементов дальнего окружения компании

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД И ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

9.1 Целевая ориентация управленческих решений.

9.2 Системный подход к разработке УР.

9.3 Метод «Дерево решений».

9.4 Метод сценариев.

9.5 Различные технологии процесса разработки УР

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

10.1 Процесс разработки стратегических решений.

10.2 Многообразие стратегий развития организации.

РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

12.1 Сущность неопределенности и риска. Виды рисков.

12.2 Управление рисками. Страхование управленческих рисков и профессиональной ответственности.

12.3 Способы оценки степени риска.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

13.1 Измерение, оценка и эффективность УР.

13.2 Формирование качества УР.

КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

14.1 Сущность, значение и виды контроля.

14.2 Управленческие решения и ответственность руководителя.

1.1. Сущность и содержание управленческих решений.

Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем.

Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление.

Как процесс, УР – это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация УР.

Как явление, УР – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.; это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Шесть составляющих УР:

субъект решения (руководитель, специалист, отдел, компания)

объект решения (система или операция; подчиненный или группа подчиненных; субъект решения также может быть одновременно и объектом этого решения)

предмет решения (конкретная тема, процесс или информация)

цель подготовки решения

причины подготовки и реализации решения

персонал или население, для которого готовится и реализуется УР.

Структура решения:

форма и наименование;

констатирующая часть, включающая цели и причины появления решения;

информационная часть, включающая комментирующие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения;

постановляющая часть, содержащая перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям;

атрибуты ответственного лица с указанием ФИО, должности и др. необходимых сведений.

Решение разрабатывается на практике в двух разных ситуациях:

ситуация новой проблемы, когда исходным пунктом является сама возникшая проблема, актуальность которой достаточно ясна, необходимо лишь правильно ее поставить и сформулировать;

ситуация новой возможности, когда исходным пунктом является новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем. Эта ситуация означает наличие новых научных открытий, технологий, техники и т.д.

1.2. Место управленческих решений в системе и процессах менеджмента.

Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности.

Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Поэтому управленческие решения занимают одно из центральных мест в теории управления.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1) экономический:

эффективность использования всех видов ресурсов;

материальная заинтересованность персонала;

обоснованность управленческих решений;

максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

неформальная структура рабочих групп;

качество трудовой деятельности;

развитие системы участия в управлении;

внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

делегирование полномочий;

локализация и устранение конфликтов;

разделение труда;

структуризация функций управления;

4) правовой:

соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации УР;

соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

учет инновационной готовности персонала;

оценка социально-психологического климата;

профессиональные качества руководителя;

деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

воспитательный характер управленческих решений;

квалификационный рост персонала;

формирование позитивных моральных установок.

Практическое задание (работа в группах).

В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода – не только менеджер, но и инженер-химик. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.

Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Так, ректор университета или директор крупного научно- исследовательского института зачастую действует прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых сам он разбирается поверхностно.

Задание:

Существует 2 точки зрения:

«Наука о принятии управленческих решений, как и любая другая, может быть механически заучена и применена на практике в любой ситуации».

«Важна не теория принятия управленческих решений, а интуиция и искусство ее применения на практике».

Какую точку зрения вы считаете правильной? Обоснуйте свою позицию.

От Вас зависит выбор руководителя. Есть два варианта:

назначить знающего специалиста без управленческих навыков;

назначить профессионального менеджера, не обладающего в полной мере специальными знаниями в той области, которой он будет руководить.

Какой вариант Вы предпочтете?

Постарайтесь условно оценить, в какой степени менеджер должен быть специалистом, управленцем, юристом, психологом и т.д.

Заполните таблицу:

Практическое занятие. Метод «635»

Цели работы:

формирование понимания природы управленческих решений;

практическое знакомство с одним из вариантов метода «мозгового штурма»;

приобретение навыков групповых методов разработки решений;

овладение методами снятия и уменьшения конфликтов при разработке решений и их внедрении.

Краткое описание работы:

Задается некоторая ситуация.

После ознакомления с ней обучающимся предлагается разбиться на группы по шесть человек («6») и за пять минут («5») разработать и записать по три («3») предложения (идеи) по заданному вопросу. Через пять минут по часовой стрелке происходит обмен предложениями. Каждый должен ознакомиться с чужими тремя вариантами и дополнить их (или аргументировать невозможность использования). Затем снова происходит обмен предложениями и т.д.

В результате через 30 минут должны быть сформированы 18 детально проработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Ситуация:

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к управленческим все решения, принимаемые руководителем, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении и т.п. Согласно другой точке зрения, не все решения можно считать управленческими.

А какие? Постарайтесь найти отличительные особенности управленческих решений.

1.3. Отличительные особенности управленческих решений

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к управленческим все решения, принимаемые руководителем, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении и т.п. Согласно другой точке зрения, управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникают в организации.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческие решения имеют следующие отличительные особенности:

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

УР формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления; определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

В управлении организацией принятие решений – сложный и ответственный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

УР становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта.

Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Решения могут приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной, характеризующейся наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Решение является управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы, т.к. главным объектом управления является человек.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сделать следующий вывод:

Управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, основанный на знании объективных законов и опыте, направленный на достижение целей организации и ведущий к практическим результатам.

1.4. Модели принятия управленческих решений

Существует множество моделей разработки и принятия УР. Наиболее традиционной является рациональные модели. В зависимости от степени формализации процесса принятия решений они подразделяются на рациональные модели с сильной (четкой) и слабой (нечеткой) структурой (рис 1 и 2).

В рациональной модели со слабой структурой не формализуются цели и ограничения, не анализируется влияние на них каждого из вариантов решения.

Рациональная модель с сильной структурой необходима при принятии сложных, дорогостоящих, имеющих длительные последствия решений. Поэтому в ней существенно детализируется блок «Оценка и выбор».

Согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Поэтому для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения.

Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.

Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избеганию риска.

Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, разрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.

Г. Минцберг утверждает: "Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете". Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени (рис 3).

 

диагностика проблемы

 

 

 

корректировка критериев

постановка целей

 

и ограничений

выявление альтернатив

 

 

 

оценка альтернатив

 

 

 

окончательный выбор

 

 

выбор другой

альтернативы

 

реализация решения

 

 

оценка результатов

 

 

Рис. 1. Рациональная модель с сильной структурой.

 

внешняя среда

 

 

 

побуждение

 

 

личность

 

 

 

восприятие

оценка и выбор

 

 

точка зрения

 

 

решение

 

 

Рис. 2. Рациональная модель со слабой структурой.

 

«Сначала думаю»

определение проблемы

диагностика проблемы

проектирование вариантов решения

выбор решения

«Сначала вижу»

подготовка

инкубирование

просветление

верификация

 

 

 

«Сначала делаю»

действие

выбор

закрепление

 

 

Рис. 3. Модели принятия решений Г. Минцберга.

2. Классификация управленческих решений.

Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В настоящее время существует большое количество классификаций УР. Каждая из них представляет систему решений, в основу которой положены определенные признаки систематизации. Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа.

Классификация решений по степени определенности ситуации:

определенность,

риск,

неопределенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора или существует лишь одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в соответствии с накопленным опытом или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий:

стратегические,

тактические,

оперативные.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). Они рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач – устав и бизнес-план компании, стратегия развития территории, отрасли и т.д.

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач – подготовка и обеспечение производства, регулирование и контроль процесса производства, координация работы и т.д. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решений по основаниям (по преобладающему способу мышления):

интуитивные,

основанные на суждениях,

рациональные.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, ─ это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Классификация решений по степени охвата объектов управления:

общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений:

экономические,

организационные,

технические,

технологические,

социальные и др.

Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Классификация решений по организации (по числу лиц, принимающих решение):

индивидуальные,

коллегиальные (групповые),

корпоративные.

Организация разработки и реализации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу.

Индивидуальный подход к разработке управленческих решений требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению.

Классификация решений в зависимости от личности руководителя:

уравновешенные,

импульсивные,

инертные,

рискованные,

осторожные.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Уравновешенные решения могут быть не самыми эффективными, но будут лучше исполняться и приносить лучшие результаты.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными. Импульсивные решения могут быть основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении. Для эффективной реализации таких решений необходим высокий личный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных.

Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. Поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Они эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального положения коллектива.

Осторожные решения принимаются при очень большой ответственности руководителя и компании за порученное дело. Для них характерны тщательность оценки руководителем всех вариантов, критический подход к делу, большое количество согласований.

Классификация решений по направлению воздействия:

внутренние,

внешние.

Направление воздействия управленческих решений чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать управленческие решения среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Классификация решений по принципу ЖЦП:

Классификация решений по содержанию управленческой деятельности, или функциям управления:

УР могут быть классифицированы также и по другим признакам:

по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

по сложности (простые и сложные);

в зависимости от степени новизны УР (запрограммированные и незапрограммированные) и т.д.

Практическое задание

Задание.

Вспомните классификацию управленческих решений и проиллюстрируйте каждый вид управленческого решения хотя бы одним примером из представленного списка.

Результаты внесите в следующую таблицу:

3.1. Формулирование и исследование проблемы.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджера.

Существуют два подхода к определению проблемы:

Проблема ─ это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты.

Проблема ─ это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности.

Проблемная ситуация характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. При этом выделяют:

осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Для конкретизации проблемы необходимо:

3.2. Этапы разработки и принятия управленческого решения.

 

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общие черты, характерные для любого процесса принятия решений, заложены в основу технологии разработки и принятия решений.

1. Диагностика проблемы.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

2. Разработка целей.

После анализа исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды производится постановка целей. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижимости. Залогом эффективного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, дальновидность и аналитическое мастерство руководителя.

3. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта).

Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, ─ некоторые собственные характеристики решений (стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.) Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику.

4. Определение альтернатив.

Список альтернативных вариантов решения проблемы должен быть составлен как можно в большем объеме, т.к. это увеличивает вероятность нахождения оптимального решения. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

5. Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы, которая включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

6. Выбор альтернативы.

На основе информации, полученной на предыдущем этапе, руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

7. Реализация решений.

Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы в процессе реализации решения необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Важное условие ─ признание УР коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

8. Обратная связь.

После того, как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

 

 

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Примечания:

При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, запараллеливание и т.д.;

Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

1. исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

   руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

   рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

   наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

 

 

Практическое задание

 

Вариант 1.

 

Разберитесь в ситуации:

 

Вы – главный менеджер известной фирмы, изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта с одной компанией на большую сумму продаж. В ходе переговоров узнаёте, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы намекнёте ему об этой возможности, он, скорее всего, передаст заказ именно вам. Пойдёте ли вы на такой шаг? Почему?

 

Задание:

В соответствии с алгоритмом подготовки и принятия решения:

сформулировать вашу цель, как руководителя;

выявить как можно больше вариантов альтернативных решений;

оценить альтернативы;

сделать окончательный выбор.

 

 

 

Вариант 2.

Разберитесь в ситуации:

 

Вы – менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень её квалификации значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Но приём её на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы, которые в основном – женщины. Возьмёте ли вы эту женщину на работу? Почему?

 

Задание:

В соответствии с алгоритмом подготовки и принятия решения:

сформулировать вашу цель, как руководителя;

выявить как можно больше вариантов альтернативных решений;

оценить альтернативы;

сделать окончательный выбор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тест «Этапы разработки и реализации сложного технического проекта»

Задания:

Самостоятельно определить очередность этапов разработки и реализации сложного технического проекта (первая колонка);

Небольшими группами (по 3-5 человек) совместно разработать коллективное решение о порядке реализации проекта (вторая колонка);

Заполнить третью колонку - "Ранг консультантов", использовав примерно верные ответы, выданные преподавателем;

Определить качество индивидуального, группового и среднего по группе решения, подсчитав их суммарные отклонения от ранга консультантов (по модулю).

Ключи к тесту "Этапы разработки и реализации сложного технического проекта": 13, 17, 8, 6, 4, 19, 10, 2, 14, 1, 11, 20, 16, 12, 18, 3, 15, 9, 5, 7.

 

3.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

 

Управленческие решения должны соответствовать ряду требований, таких как:

Научная обоснованность. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты. Решение должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной производственной обстановки.

Реальность управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым торгово-технологическим оборудованием). Реальность управленческих решений гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и внешней среды.

Управленческие решения должны иметь целевую направленность, то есть соответствовать целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом. Целевая направленность управленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.

Управленческое решение должно иметь количественную и качественную определенность в зависимости от поставленной задачи. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей – наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д.

Управленческое решение должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочность каждого руководителя в пределах его служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений.

Требование законности управленческого решения состоит в том, чтобы решение не противоречило действующим государственным и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам.

Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции.

Управленческое решение должно быть всесторонне обоснованным. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные.

Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности.

Решение должно быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах. Каждое управленческое решение имеет не только экономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение к которым может привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта.

Управленческое решение должно быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после утверждения руководителем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Методы принятия управленческих решений.

 

Эффективность принимаемых УР во многом зависит от используемых методов.

Метод – это способ достижения поставленной цели; совокупность приемов или операций практического или теоретического познания окружающей действительности.

4.1. Методы принятия управленческих решений группируют в соответствии с этапами разработки УР:

методы диагностики проблем;

методы выявления альтернативных решений;

методы выбора альтернативных решений;

методы реализации управленческих решений.

Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего УР. При помощи методов диагностики осуществляется сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необходимых событий.

Данная группа методов включает:

методы сравнений, основанные на сопоставлении фактических и нормативных показателей;

методы моделирования социально-экономических систем, в основе которых лежит экономико-математическое моделирование;

методы прогнозирования, позволяющие предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект.

Методы выявления альтернативных решений включают:

«Мозговой штурм», представляющий собой дискуссию, проводящуюся в группе из 5 – 10 человек. Его суть в том, что все предлагают свои варианты решения проблемы, не обязательно рациональные и обдуманные. Чем больше предложений, тем эффективнее метод. Затем предложения анализируются и обсуждаются. По итогам обсуждения предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям.

Метод номинальной групповой техники отличается от предыдущего тем, что на первом этапе все участники группы формулируют свои предложения самостоятельно и независимо от других участников.

Метод Дельфи, особенность которого в том, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько человек, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. После ознакомления с предложениями других участников они могут изменить свое мнение.

Методы выбора альтернативных управленческих решений основаны на известных критериях выбора:

Критерий Вальда: оптимальным будет решение, дающее максимальный выигрыш из всех минимальных при различных условиях.

Критерий Сэвиджа: оптимальным является решение, позволяющее избегать большого риска – минимальный риск из всех максимальных.

Критерий Гурвица, позволяющий выбирать между двумя предыдущими линиями поведения и рекомендующийся в условиях неопределенности.

Методы реализации управленческих решений включают:

методы планирования (сетевое моделирование, распределение обязанностей);

методы организации (составление информационной таблицы реализации решений);

методы контроля (наблюдение, анализ документов).

 

Методы принятия УР можно классифицировать и по другим признакам. Наиболее распространенными являются следующие группы методов:

активизирующие методы;

экспертные методы;

эвристические методы.

 

4.2. Активизирующие методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека.

Сознание – это мышление, отражение действительности, психическая деятельность по отражению действительности.

Подсознание – область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений. Именно в подсознании заложены опыт, интуиция и основные навыки.

Активизирующие методы включают:

психологические методы и

методы подключения новых интеллектуальных источников.

Психологические методы в большей степени основаны на активизации мышления. К ним относятся:

Метод конференции идей, используемый при проведении обсуждений важных проблем с целью разработки приемлемых решений; он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.

Метод «мозговой штурм», напротив, основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Для этой цели на совещание специалистов приглашаются психологи. Работая в одной команде с разработчиками решения, они призваны активизировать их подсознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично запомненной информации. В памяти человека имеется довольно большой массив информации, находящейся в различной степени готовности к выдаче. Подсознание является источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов, основанный на предварительном составлении руководителем совещания набора вопросов для его участников. Вопросы формируются так, чтобы ответы на них помогли выработать новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководитель должен иметь навыки психолога для того, чтобы вопросы могли активизировать подсознание участников совещания.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:

Метод наставничества, сочетающий высокий профессионализм и свежий взгляд на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Наставником признается специалист, который на практике может передать ученику свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.

Метод работы с внешними консультантами – основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам своей компании. Работа с внешними консультантами за последние 5 – 10 лет получила широкое развитие.

4.3. Экспертные методы используются при решении задач, связанных с отсутствием определенности в представлениях об организационно-экономических объектах.

Сущность данного метода: проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы, качественная оценка суждения и формальная обработка результатов.

Этапы использования экспертного метода:

формирование группы экспертов;

проведение экспертизы;

обработка результатов.

Существуют различные способы опроса экспертов:

Индивидуальный способ. От каждого эксперта посредством анкетирования получают оценки, не зависимые от мнения других. Индивидуальную экспертизу рационально использовать в тех случаях, когда важнейшими качествами эксперта выступают его компетентность и конструктивность.

Групповой способ предусматривает получение суммарной оценки или общего решения сразу от всех экспертов путем совместного обсуждения. Групповой опрос может осуществляться посредством проведения дискуссий, совещаний, конференций, «мозгового штурма» и т.д.

Метод Дельфи. Важнейшая составляющая метода – тщательно разработанные программы анкетирования, осуществляемого в несколько туров, и уточняющие, скорректированные вопросы в каждом туре. После окончания каждого тура организаторы экспертизы анализируют полученные ответы, обобщают их и знакомят с результатами всех экспертов. Т.о. область расхождения мнений сужается и вырабатывается общее решение. Достоинство метода в том, что он уменьшает или полностью устраняет такие психологические факторы, как влияние авторитета, нежелание отказаться от публично высказанного мнения и др.

При обработке результатов экспертизы важное значение имеет выбор метода измерения. Наиболее распространены следующие методы:

ранжирование

парное сравнение

непосредственная оценка

последовательное сравнение.

В любом случае для обеспечения возможности формальной обработки результатов экспертизы необходима численная система, описывающая свойства объектов анализа и отношения между ними. Выбор такой системы определяется задачами экспертизы, особенностями объекта, возможностями экспертов.

4.4. Эвристические методы основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение. Данные методы позволяют использовать эти процессы при разработке альтернатив.

В зависимости от используемого подхода эвристические методы подразделяются на

формально-эвристические и

неформально-эвристические.

Основа формально-эвристических методов – формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных процессов. Формально-эвристические методы включают:

Эволюционное моделирование. Чтобы запустить модель эволюции, необходим исходный опыт, на основе которого разрабатывается несколько вариантов решения. В процессе испытаний исходное «родительское» решение изменяется, в результате чего производится «потомок» - генерированная идея. Если «потомок» хуже «родителя», он отбрасывается, если лучше – занимает его место, и процедура повторяется. Достоинство метода – возможность использования ВТ, что позволяет проводить поиск довольно быстро. Однако при таком методе нельзя получить нестандартное, творческое решение.

Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы. Если направление «тупиковое», то происходит возврат в исходную точку, и процесс повторяется.

Концептуальное моделирование, основанное на сборе исходной информации и построении структурной модели, позволяющей выделять наиболее важные элементы отношений.

В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. Процесс решения сложных задач с использованием генерации идей осуществляется в виде целенаправленной, управляемой дискуссии двух участников: ведущего и решающего. Ведущий ставит перед решающим вопросы, на которые решающий должен высказать свои суждения. Вокруг этих суждений завязывается дискуссия. В помощь ведущему могут быть выделены оппоненты и эксперты. В результате должен быть получен набор возможных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.5. Метод мозгового штурма и его модификации

Принципы метода "мозгового штурма":

Четкая формулировка цели, задач и ограничений.

Обеспечение максимальной свободы участникам:

предоставление слова каждому (поощрение застенчивых, "придержание" наиболее активных);

полная свобода мнений, поощрение "безумных" идей, аналогий.

Тщательное формирование состава участников

определение численности;

психологическая (отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров);

по квалификации (высокий и примерно равный уровень).

Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова "вширь";

Огромная роль "ведущего"и демократический стиль руководства:

создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы;

умение "выявлять" предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

Порядок проведения мозгового штурма:

Образовать группы по 5-7 человек.

Распределение (объявление) тем по группам.

Объяснение группе значения мозгового штурма и его принципов:

выработать как можно больше идей;

все идеи записываются;

групповое обсуждение перед публичным выступлением.

Распределение ролей:

4. председатель – следит за тем, чтобы группа не отклонялась от темы обсуждения,

поощряет участие каждого члена группы.

1. секретарь – записывает все идеи четко и разборчиво.

   таймер – следит за временем.

   спикер – после группового обсуждения представляет мнение группы,

излагает все, что происходило в группе во время работы.

Этап выработки идей. Каждый участник группы предлагает свои идеи. Секретарь записывает. Спикер следит за временем (5-10 минут). Председатель следит, чтобы идеи не обсуждались, поощряет.

Этап обсуждения и выбора идей. Результат обсуждения представляется наглядно (10-15 минут).

Завершающий этап. Выступление спикера. Оценка вклада каждого члена группы (каждый говорит о себе), оценка своего самочувствия и впечатления от игры.

Модификации метода «Мозговой штурм»:

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Для использования метода аналогий необходимо:

вычленить причину затруднений;

предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

описать цели будущего решения и объективные ограничения;

выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

подобрать команду специалистов из выбранной области;

организовать и провести мозговой штурм;

интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Объем нашего внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятие каждого из сигналов. Основные приемы для ускорения этого процесса:

объединение множества людей;

посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Метод принудительных связей. Этот метод основан на установлении взаимоотношений между, на первый взгляд, не связанными друг с другом объектами или идеями. Метод является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. Например, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, которые в настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить максимальное число вариантов эффективного использования таких заготовок.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма:

Метод Гордона. В этом случае только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы.

Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. (Синергетика – объединение, сотрудничество). Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.

Метод прямого мозгового штурма. В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного (парного) мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол.

Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: большая нагрузка, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

Практическое занятие.

 

Метод проведения – мозговой штурм.

 

Цели: 1. Исследовательская – позволяет решать новые проблемы;

2. Учебная – обучение эффективным методам работы;

3. Развивающая – формирование продуктивного стиля мышления на основе

самоуправления

 

Оформление и оборудование: - листы ватмана;

- цветные маркеры.

Порядок проведения игры:

Образовать группы по 5-7 человек.

Распределение тем по группам.

Объяснение группе значения мозгового штурма и его принципов:

выработать как можно больше идей;

все идеи записываются;

групповое обсуждение перед публичным выступлением.

Распределение ролей:

4. председатель – следит за тем, чтобы группа не отклонялась от темы обсуждения,

поощряет участие каждого члена группы.

1. секретарь – записывает все идеи четко и разборчиво.

   таймер – следит за временем.

   спикер – после группового обсуждения представляет мнение группы,

излагает все, что происходило в группе во время работы.

Этап выработки идей. Каждый участник группы предлагает свои идеи. Секретарь записывает. Спикер следит за временем (5-10 минут). Председатель следит, чтобы идеи не обсуждались, поощряет.

Этап обсуждения и выбора идей. Результат обсуждения представляется наглядно на листе ватмана (10-15 минут).

Завершающий этап. Выступление спикера. Оценка вклада каждого члена группы (каждый говорит о себе), оценка своего самочувствия и впечатления от игры.

 

Темы для обсуждения в группах:

 

1) Во время посещения в США автомобильного завода Генри Форда глава СССР Н.С.Хрущев обратил внимание на работниц, тщательно моющих окна цехов. Никита Сергеевич заметил Форду, что у него нерационально используется рабочий труд. Генри Форд на это ответил: «Нет, пожалуй, это самый полезный труд на моем предприятии…» Какую же пользу получал знаменитый рационализатор производства от мытья окон?

Ответ:

Форд дополнительно мотивировал своих работников боязнью потерять работу. На замечание Хрущева он ответил: «Через чисто вымытые стекла мои рабочие на конвейере лучше видят толпу безработных, стоящую у ворот и претендующую на их места».

 

2) Личные качества лица, принимающего управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое занятие.

Тема: «Разработка решений маркетинга».

Принятие решений о количестве закупаемого товара

на основе анализа возможных доходов и возможных потерь.

 

В условиях неопределённого покупательского спроса ситуация товароснабжения формализуется матричной игрой, в которой первый игрок – магазин, второй игрок – покупательский спрос. Каждый из игроков имеет по п стратегий: завоз определённого количества товаров – различные стратегии первого игрока, определённая величина спроса – различные стратегии второго игрока.

Теория игр предлагает следующие правила принятия решений:

Правило максимакса – максимизация максимума возможных доходов.

Правило максимина – максимизация минимума возможных доходов.

Правило минимакса – минимизация максимума возможных потерь, причём упущенная выгода также трактуется как потери.

Критерий Гурвица – это компромиссный способ принятия решений. При этом способе задаются числа а и в, называемые весами (а > 0, в > 0, а + в = 1). Выбираем решение, при котором целевая функция, вычисляемая по правилу а × (наименьш. доход) + в × ×(наибольш. доход), принимает наибольшее значение. Значения а и в выбирает сам исследователь в зависимости от степени значимости для него ожидания дохода и риска убытков. При а = 0, в = 1 получается правило максимакса. При а = 1, в = 0 получаем правило максимина.

 

Задача 1. Владелец небольшого магазина в начале каждого дня закупает для реализации некий скоропортящийся продукт по цене 50 р. за ед. Цена реализации этого продукта – 60 р. за ед. Из наблюдений известно, что спрос на этот продукт за день может быть равен 1,2,3 или 4 единицы. Если продукт за день не продан, то в конце дня его всегда покупают по цене 30 р. за ед. Сколько единиц продукта оптимально закупать каждый день?

Решение:

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 2. Владельцу кондитерской «Кекс» в начале каждого дня нужно решить вопрос, сколько пирожных нужно иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос и быть довольным своим решением. Каждое пирожное обходится ему в 7 р., а продаётся оно по 13 р. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток обычно распродаётся в конце дня по 3 р. за штуку. Определите, сколько нужно закупить пирожных в начале каждого дня, если спрос в предыдущие дни колебался от 6 до 10 шт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.1. Роль человеческого фактора в процессе подготовки УР.

 

Человеческий фактор оказывает влияние как на процесс разработки УР, так и на оценку имеющейся ситуации и проблем, требующих решения.

Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое УР характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Человеческий фактор принятия УР включает:

умелое делегирование полномочий;

осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом;

поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

стиль руководства, отношение к персоналу и организация совместной работы по разработке УР;

система управления персоналом и

своевременное предупреждение конфликтов.

При разработке и реализации УР особо значимыми оказываются качества личности, которые можно подразделить на:

постоянные качества – стабильные черты, которыми обладают все лица, принимающие решения (целеустремленность, характеристика систем памяти, последовательность познания, стремление к успеху и др.) и

индивидуальные качества – специфические, переменные свойства, которыми обладают конкретные люди (творческие способности, оригинальность и гибкость мышления, воображение, уровень тревоги, самостоятельность, профессионализм и др.).

Психологические параметры, учитываемые при принятии УР:

Интуиция – наиболее часто применяется в оперативном управлении, когда можно связать решение проблемы с полученным ранее опытом ее решения.

Суждение. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Способ принятия решений, основанный только на суждении, хотя и требует достаточно мало времени и средств, не очень эффективен, т.к. увеличивается риск упустить хороший вариант решения проблемы.

Рациональность. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Без рациональных решений невозможно разработать эффективную стратегию и тактику управления.

Характер руководителя так же влияет на принимаемые им решения:

Уравновешенный руководитель принимает решения внимательно и критически; выбирает лучший из множества вариантов на основе выбранных критериев.

Импульсивный руководитель легко генерирует идеи, однако его решения, как правило, не достаточно обоснованы, поэтому часто не дают необходимого эффекта при решении проблемы, загоняют руководителя в тупик. Усугубленная проблема требует значительно больших затрат на ее решение.

Инертный руководитель не всегда применяет новаторские методы, его решения не оригинальны, не содержат ноу-хау, зато многократно выверены и гарантируют эффективное решение проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2. Психологические особенности принятия УР в коллективе.

 

Умение руководителя направлять групповой потенциал на реализацию принятых решений гарантирует достижение цели.

В каждой организации существуют формальные и неформальные группы. Формальными группами в организации являются структурные подразделения, а неформальные создаются самими членами организации в соответствии со взаимными симпатиями, привычками и интересами.

Большинство из существующих определений группы носит описательный характер, фактически перечисляя ее свойства. Например, французские социальные психологи Д.Анзье и Ж.Мартен называют следующие свойства группы:

а) ограниченное число членов, такое, чтобы каждый из них был способен выработать индивидуализированное представление обо всех остальных;

б) совместное активное достижение относительно постоянной общей цели, которая оценивается как именно как цель группы;

в) эмоциональные взаимоотношения между членами группы, возможность возникновения подгрупп на основе выраженной симпатии или антипатии;

г) сильная взаимозависимость образующих группу лиц, связанных чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий;

д) дифференциация ролей между членами группы;

е) выработка общих культурных норм и специфической групповой культуры.

Факторы, влияющие на деятельность группы:

характеристика членов группы (способности человека, образование, личность, привычки, предпочтения, увлечения, работоспособность и др.)

характеристика взаимоотношений в группе (статус и роли членов группы, влияние друг на друга, симпатии и антипатии между членами группы, нормы поведения, коммуникации)

характеристика ситуации (задачи, проблемы, цели группы, ее размер, система распределения вознаграждения в группе и др.)

Иерархические, организованные группы лучше решают определенные задачи, и хуже ─ вероятностные, неопределенные. В таких группах руководитель (лидер) имеет гораздо больше возможностей компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии управленческих решений. Основу социальных методов управления в таких группах составляют законы теории организации.

При разработке и реализации УР руководитель любого уровня должен учитывать, что каждый работник – это:

во-первых, ─ индивид, имеющий свои характерные особенности;

во-вторых, – специалист, желающий выполнять работу по специальности;

в-третьих, – член группы, играющий в ней определенную роль;

в-четвертых, – просто человек, который учится и к чему-то стремится.

Социально-психологическая согласованность интересов работника, коллектива и организации обеспечивает успешность разработки, принятия и реализации УР.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.3. Этические основы подготовки управленческих решений

 

Этика – это нормы поведения в обществе, отношения с другими людьми, предписываемые особым общественным или профессиональным статусом человека. Этика связана с ценностями, относящимися к человеческому поведению, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах таких действий.

Профессиональная этика обеспечивает нравственный характер отношений между людьми. Она включает:

общепринятые правила трудовых отношений;

отношения партнерства и подчиненности, приемлемые для всех сторон.

Нравственные нормы профессиональной этики передаются из поколения в поколение в виде системы правил и обычаев.

Моральную позицию человек должен осознать сам и принять ее как ориентир своих поступков, мотивов поведения.

Проблема этики при принятии управленческих решений состоит в том, что перед разработчиками УР возникает вопрос «морального выбора» в процессе работы.

При возникновении необходимости этического выбора рекомендуется следовать трем принципам:

максимальный социальный результат и удовлетворение интересов большинства людей;

соблюдение прав, достоинства и свобод других людей;

справедливое распределение выгод и издержек среди различных групп и слоев общества.

Основа этики – моральные ценности в виде идеалов, понятий добра и зла, представлении о справедливости и счастье, нравственные нормы, мораль.

При разработке УР и их реализации следует различать этику управления и этику руководителя.

Сущность этики управления состоит в необходимости совмещения профессиональных принципов с общегуманистическими, нравственными требованиями. Главный тезис этики управления: в центре любой организации, системы управления ею стоит человек как личность.

Этика руководителя – это система норм нравственного поведения руководителя, основанная на понимании и учете психологии работников, воспитании личности, культуре управления и умении управлять своими чувствами, эмоциями в процессе личностных взаимоотношений с подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.1. Власть и влияние. Понятие и концепции лидерства.

 

Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека.

Влияние – неотъемлемая часть процесса общения. Использование опыта или положения, обещание вознаграждения, угроза наказания, эмоциональная привязанность, способность убеждать – все это рычаги, которые помогают людям достичь того, чего они хотят.

Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других.

Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений без согласований с высшим руководством.

Американские ученые разработали классификация основ власти:

власть, основанная на принуждении, когда подчиненный верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность;

власть, основанная на вознаграждении, когда подчиненный верит в возможности руководителя поощрять его за выполненную работу;

власть примера – влияние с помощью харизмы, когда подчиненный хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него.

Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.

Личная власть есть следствие занимаемого положения или исполняемой роли, а личное влияние – результат силы характера. Они не обязательно присутствуют одновременно: есть люди, в руках которых находится власть, хотя влияние их личности представляется минимальным, и наоборот.

Под лидерством в общем смысле понимают ведущее положение какой-либо личности, способность индивида для достижения цели оказывать воздействие на других людей.

В теории управления сформировались различные концепции лидерства, объясняющие его содержание:

Теория личностных качеств, в основе которой лежит предположение о том, что те люди, которые являются лидерами, обладают набором личных качеств, отличающим их от других людей. В данной концепции считается, что лидерству нельзя научиться. Это врожденное качество.

Поведенческая концепция лидерства, в основе которой лежит идея о том, что важно рассматривать не качества, благодаря которым люди становятся лидерами, а действия людей, делающие их лидерами. Согласно этому подходу лидерство можно воспитать и тренировать.

Ситуационные концепции лидерства, основная идея которых заключается в том, что лидерство в разных ситуациях проявляется по-разному. В данной концепции определяются различные стили лидерства, и обосновывается эффективность их применения.

Как тип управленческого взаимодействия лидерство представляет собой наиболее эффективное сочетание различных источников власти. Поэтому лидерство должно быть основной характеристикой руководителя.

Лидер не назначается приказом, а выделяется в силу своего авторитета. Лидерство предполагает добровольное подчинение человеку, признание его квалификации и опыта, способностей к принятию эффективных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.2. Стили управления и их влияние на разработку УР.

 

Под стилем управления необходимо понимать привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым, а так же степень делегирования полномочий.

Наибольшую известность получила следующая классификация стилей управления:

авторитарный стиль;

демократический стиль;

либеральный стиль.

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а подчинённым выдаётся лишь минимум информации. Около 90 % его действий состоит из команд и приказов. Такой руководитель осуществляет жёсткий контроль. Часто вмешивается в повседневную работу своих подчинённых, сокращая до минимума возможности для инициативы. Для такого стиля характерен приоритет решения задач над удовлетворённостью персонала (цели организации – 80%; цели персонала – 20%). Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражителен, резок с людьми. Отношения в коллективе характеризуются отсутствием доверительности, сплочённости, повышенной конфликтностью.

Преимущества авторитарного стиля руководства состоят в том, что оно обеспечивает быстрое принятие решений и не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчинённых. Основной недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относится к лидерам с таким стилем руководства. Использование руководителями авторитарных приёмов оправдано в объективно сложившихся ситуациях (слабая дисциплина в коллективе, запущенная работа по совершенствованию управления).

Демократический стиль называют также прогрессивным. Основной идеей является суждение о том, что менеджер в организации может работать эффективно, если точно знает, для чего он трудится, если участвует в определении целей, имеет возможность реализовать свою инициативу. В отличие от авторитарного, демократический стиль ориентирован на власть коллектива, а не на власть руководителя. Предпочитаемые методы управления – экономическое стимулирование, поощрение и наказание. Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен. Главная черта – постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти, поощрение самостоятельности. Отношения в коллективе характеризуются минимумом агрессивности, дружелюбием, отсутствием конфликтов, поощрением творчества. Баланс интересов управления – достижение целей организации и персонала в равной мере (50 на 50).

В основе либерального стиля управления лежит минимальное вмешательство в организационное поведение коллектива, панибратство в отношениях, согласие с мнением подчинённых. Оценка деятельности людей основана на стихийности. Руководитель-либерал недостаточно активен, боится конфликтов, предпочитает социально-психологические методы управления, убеждение. Считается, что применение такого стиля свидетельствует о нечётких целях в управлении организацией. В организации с таким стилем управленческие решения принимаются в основном самим коллективом или его неформальным лидером. Более приоритетны цели персонала, нежели цели организации. Групповые отношения характеризуются состоянием неуверенности, отсутствием целеустремлённости. В результате могут возникать неожиданные ситуации и конфликты.

Практика показывает, что либеральный стиль может быть эффективен только при зрелости персонала, высоком доверии внутри коллектива. Его использование оправдано также, если работа носит творческий характер, при которой работники самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, в научно-исследовательской работе.

Выбор определённого стиля руководства конкретным менеджером зависит от следующих факторов:

качеств самого менеджера, его характера;

качеств управляемого коллектива;

проблемы, требующей решения;

ситуации, в которой решается названная проблема.

 

 

 

 

Сравнительная характеристика стилей управления.

 

 

Вопросы для обсуждения.

Какие черты менеджера определяют его стиль руководства?

Должен ли менеджер применять несвойственный его характеру стиль?

Как влияют на выбор стиля руководства профессионализм, традиции, масштаб коллектива?

В каких ситуациях и при решении каких проблем эффективнее каждый стиль управления?

 

Домашнее задание.

Составить анкету (тест) для определения стиля руководителя.

 

 

 

Особенности принятия решений при различных стилях управления.

 

Один из важных аспектов в процессе разработки УР – проблема стиля руководства и его взаимосвязь с процессом разработки и принятия УР.

Проблемы вытекают из следующих вопросов:

Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора?

Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты решений?

Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением?

При авторитарном стиле управления руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, либо получает у подчиненных информацию, а затем сам принимает решение.

При демократическом стиле руководства вначале проводится беседа с каждым из подчиненных по проблеме, которая касается только их, выслушиваются идеи и предложения подчиненных, либо проблема, требующая решения, обсуждается вместе всей группой, которая предлагает различные варианты решения. В дальнейшем руководитель принимает решение самостоятельно с учетом или без учета мнений подчиненных.

При либеральном стиле управления проблема, требующая решения, излагается группе. Группа ее обсуждает и предлагает решение проблемы. Роль руководителя – принять, утвердить и выполнить любое решение, которое коллектив сочтет наиболее приемлемым.

 

 

 

 

 

 

 

 

6.3. Воздействие личности на процесс разработки и принятия решений

 

Система целей

При разработке и принятии УР менеджер должен прежде всего реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность менеджера проявляется прежде всего в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем.

Нельзя забывать и о существовании собственных интересов менеджера.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Если ЛПР воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра.

Важным моментом оказывается и готовность ЛПР идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

заимствование;

заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

аналогичные, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

качественно новые решения.

Необходимо отметить, что степень новизны решения напрямую не связаны с их эффективностью.

Велика и роль интуиции при разработки решений, которая присуща людям в разной мере.

Особенности методов оценки вариантов решений

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность ЛПР, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от ЛПР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Процесс реализации решений

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива. Кроме того, огромное значение оказывает и способность ЛПР адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

 

 

 

 

 

 

 

 

7.1. Особенности принятия управленческих решений

при различных организационных структурах управления.

 

Качество управленческих решений зависит от организационной структуры предприятия. Она представляет собой упорядоченную совокупность служб, управляющих его деятельностью; систему взаимосвязей между руководителями и подчиненными.

Различают следующие структуры управления:

 

Линейная – аппарат управления построен из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; у каждого подчиненного есть начальник, а у каждого начальника – несколько подчиненных. Разделение системы управления на составные части осуществляется на основе производственного признака. Линейные структуры встречаются редко, в основном на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с применением несложной технологии. Однако эта структура широко используется в качестве элемента сложных структур.

 

 

Функциональная – предполагает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности и отвечает за реализацию соответствующих функций. встречается на предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты, на средне- и узкоспециализированных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

 

 

Линейно-функциональная – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные. Часто называется традиционной, или классической. Применяется для построения любых организаций среднего размера.

 

 

Линейно-штабная – структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных подразделений (штабов) для решения определенных задач. Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей в сфере их компетенции.

 

 

Матричная – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными (программно-целевыми). В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление проектами.

 

 

Дивизионная  создается путем выделения самостоятельных производственных подразделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности; предполагает организацию отделений по признаку выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейная Функциональная Линейно-функциональная

 

 

 

 

 

Линейно-штабная Матричная

 

 

Рис. 1. Схемы организационных структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

генеральный директор

 

 

 

исполнительный директор

коммерческий директор

финансовый директор

 

 

 

служба управления делами

коммерческая служба

финансовая служба

 

 

 

 

отделы: отделы: отделы: .

маркетинга и планово-экономич. секретариат

рекламы финансовый отдел кадров

сбыта бухгалтерия технический

закупок юридический

таможенный административно-

транспортный хозяйственный

охраны

 

 

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления коммерческой организацией.

 

 

 

 

 

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ

 

 

 

вице-президент, возглавляющий продуктовое отделение А

вице-президент, возглавляющий продуктовое отделение В

вице-президент, возглавляющий продуктовое отделение Б

 

 

 

 

 

..... …..

 

 

персонал

ВЭД

финансы

маркетинг

производство

 

 

 

 

Рис. 3. Дивизионная структура управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое занятие.

Структурная диагностика организационных структур управления.

 

Методика анализа

 

При проведении моделирования структуры организации необходимо располагать методикой, позволяющей определять некоторые характеристики ее структуры и давать им количественную оценку. Целесообразность определения таких характеристик состоит в том, что при моделировании появляется необходимость оценивать качество структуры организации и ее элементов с позиций системного анализа, а также сравнивать различные варианты структур между собой.

Для проведения анализа организационную структуру предприятия представляют в виде графа, вершины которого соответствуют структурным элементам, а ребра – множеству связей между ними. Обозначим n – число вершин, а m – число ребер графа.

Для анализа графа необходимо построить матрицу смежности А, элементы которой аij равны 1 при наличии связи между элементами i и j, и равны 0 при отсутствии связи.

Аналогично строится матрица расстояний D, элементы которой dij численно равны минимальному числу связей, соединяющих элементы i и j.

Далее рассчитываются следующие показатели:

 

Практическое применение методики и выводы

 

Данная методика оценки может быть использована при сравнительной оценке свойств структур организаций. С точки зрения особенностей внутренних связей выделяют следующие основные виды структур:

 

а) последовательная

в) кольцевая д) «полный граф»

б) радиальная

 

е) несвязная

г) древовидная

 

Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты сравнительного анализа представлены в таблице:

 

 

Данная таблица позволяет сделать следующие выводы:

Для несвязных структур R < 0; последовательная, радиальная и древовидная – структуры с минимальной избыточностью связей (R=0); кольцевая структура и «полный граф» характеризуются избыточностью связей (R>0).

Наибольшую близость элементов, и следовательно максимальную надежность, имеет структура «полный граф», для которой Qотн =0, а d = 1, наименьшую близость элементов, и следовательно минимальную надежность – последовательная и древовидная.

Значение индекса центральности находится в диапазоне 1 ≥ δ ≥ 0, при этом для структур с равномерным распределением связей δ = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации, δ = 1.

 

4) Наивысшую неравномерность распределения связей имеет радиальная структура, а наименьшую – кольцевая и «полный граф».

 

Анализируя значение параметров, полученных в результате структурной диагностики, можно выявить основные недостатки структуры организации, влияющие на качество принятия управленческих решений, и внести некоторые коррективы в организационную структуру предприятия.

 

Варианты заданий и пример решения.

Варианты:

1. 2. 3.

 

4. 5.

 

 

Рассмотрим пример анализа организационной структуры предприятия,

которую можно представить в виде

1

 

следующего графа:

 

2

3

4

5

 

 

 

11

10

9

8

7

6

 

 

 

1) Построим матрицу смежности элементов, по которой определим вес и ранг каждого элемента:

В нашем случае наиболее высокий ранг имеет первый элемент структуры, значит он наиболее сильно связан с другими элементами структуры и поэтому наиболее тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования.

2) Проверим связность структуры: 1/2 ∙ 20 = 10 – 1

Условие выполняется, значит структура является связной.

3) Проведем оценку структурной избыточности: R = 10 / (11 – 1) – 1= 0,

т.е. структура имеет минимальную избыточность.

4) Определим неравномерность распределения связей:

у = 10 – 11 = -1, Еmax = 8,58 Eотн = 3,41 / 8,58 = 0,4

Т.о. в нашей структуре распределение связей довольно равномерное.

5) Построим матрицу расстояний и определим структурную компактность структуры:

По таблице определяем Q =288; d = 4

Qmin = 11 ∙ 10 = 110 Qотн. = 288 / 110 – 1 = 1,62

Данная структура имеет среднюю компактность.

6) Определим степень централизации системы.

В нашем случае наиболее центральным является первый элемент, для которого = 16,

т.е. он обладает максимальным коэффициентом центральности:

Высокое значение степени центральности структуры предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Главная задача управленческой деятельности – это стремление к эффективному сотрудничеству. Однако построение организационной структуры управления и определение основных функций каждого подразделения еще не решает этой задачи. Наличие служебных подразделений на нескольких уровнях усложняет связи между подразделениями, процессы планирования и контроля.

Существуют в основном 3 вида связей «подчиненный – руководитель»:

прямая единичная связь;

прямая групповая связь;

перекрестная связь.

Прямая единичная связь легко понимается и выявляется. Она прямо и лично связывает руководителя с его непосредственными подчиненными. (Если у руководителя трое подчиненных, он имеет три прямые единичные связи.)

Прямая групповая связь существует между руководителем и и каждой возможной комбинацией подчиненных. (так, руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого, со всеми подчиненными сразу и т.д.)

Перекрестные должностные связи возникают, когда подчиненные работают друг с другом. (Например, подсчитано, что число возможных связей у руководителя с семью подчиненными равно 490.)

Т.о., в качестве важнейшего параметра разработки управленческих решений выступает диапазон управления. Определенное количество подчиненных на определенных уровнях формирует эффективный диапазон. Установлено, что на верхних уровнях управления он включает от трех до семи подчиненных, на нижних – от семи до двенадцати. Знание эффективного диапазона управления позволяет уточнить иерархию организации, число и частоту должностных связей. Специфика профессионального состава может предоставить одним подразделениям больше, а другим меньше свободы действий в их деятельности.

Так организация подходит к необходимости решения фундаментальной проблемы централизации и децентрализации управления.

Централизация – это строгая соподчиненность и сосредоточение принятия решений, концентрация полномочий на определенном уровне управления организацией (обычно высшем). Процессы централизации возникают из-за потребности в распределении ограниченных ресурсов, стремления добиться единообразия руководящих функций, заполучить средства достижения целей. Централизация полномочий в руках одного человека возможна, однако всем организациям свойственна та или иная степень децентрализации.

Т.к. существует некий предел числа людей, которыми управляющий может эффективно руководить, некоторые полномочия должны делегироваться подчиненным, чтобы те принимали решения в порученных им областях. Чем меньше людей, с которыми необходимо согласовывать принимаемое решение и чем больше решений принимается на низших уровнях управления, тем выше степень децентрализации полномочий. Абсолютной децентрализации не может существовать, т.к. в случае делегирования руководителем всех своих полномочий он перестанет быть руководителем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.2. Распределение полномочий при принятии решений

 

Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта.

В целом возможны два направления распределения полномочий:

делегирование полномочий;

централизация решения.

Последствия делегирования и централизации полномочий

 

Из таблицы видно, что централизация и делегирование имеют взаимообратные преимущества и недостатки. Поэтому выбор между централизацией и делегированием должен основываться на важности того или иного преимущества или недостатка в каждом конкретном случае.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое задание (работа в группах).

 

Задание 1.

 

Руководителям часто приходится работать совместно с подчиненными и коллегами, чтобы найти решение проблемы.

Известна практика западного менеджмента:

а) при принятии решений допустимы прямые контакты с подчиненными, статус которых в иерархической лестнице ниже не более, чем на один уровень;

б) до обращения к высшему руководству целесообразно максимально использовать непосредственные прямые горизонтальные связи работников одного уровня среди партнеров, поставщиков и контролирующих организаций.

 

Согласны ли вы с утверждением, что следует учитывать статус специалистов, привлекаемых к подготовке и принятию решений, или это не так важно?

 

Задание 2.

 

При проведении опроса руководителей о степени делегирования ответственности при принятии решений были высказаны 4 основных мнения:

Некоторые решения я готовлю с привлечением высших руководителей управленческой команды, но большинство – единолично и всю ответственность принимаю на себя.

Проблема рассматривается коллективно: всеми на всех уровнях иерархии управления, предложения идут по вертикали снизу вверх. Решение принимается на общем собрании трудового коллектива, и коллектив несет ответственность за его результаты.

Любое решение готовим групповым методом – целевой рабочей группой или методом «мозгового штурма». Ответственность за решение лежит на всей группе.

У меня нет определенного стиля принятия решений и делегирования ответственности. В зависимости от сложности и специфичности проблемы применяю либо единичный, либо коллективный, а чаще групповой метод.

 

Какое мнение вам импонирует в большей степени?

Какой метод принятия решений наиболее адекватен современному этапу развития рыночных отношений и более эффективен?

 

Задание 3.

 

Вы являетесь руководителем крупной фирмы, занимающейся производством и сбытом продовольственных товаров. Вам предстоит:

рассмотреть и утвердить план развития производственных мощностей на следующий год;

проконтролировать результаты деятельности подразделений;

подготовить ответные письма в адрес предприятий-партнеров;

изучить опыт работы наиболее прогрессивных предприятий вашей отрасли.

принять на работу новых сотрудников;

ознакомить гостей с ситуацией;

изложить на общем собрании программы работы на будущий год;

разработать проект документа;

подготовить список лиц, представленных к поощрению;

принять решение об увольнении.

 

Какие из перечисленных полномочий вы можете делегировать подчиненным в условиях дефицита времени и почему?

 

 

 

 

7.3. Особенности разработки УР на малых предприятиях

 

Анализ работы малых предприятий показал, что при увеличении численности работающих (более 15 – 20 чел.) они сталкиваются с проблемами организации управления в большей степени, чем крупные организации.

Менеджмент на малом предприятии не проще, чем на большом, но имеет ряд существенных особенностей:

Важным преимуществом малых предприятий является более высокая скорость прохождения информации, что объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. При этом у менеджера нет необходимости подразделения информации на срочную и долговременную, поэтому он может себе позволить подходить ко всей информации равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь.

Большое число уровней управления в крупных предприятиях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и введение различного рода гибких организационных структур управления в определенной степени компенсируют эти недостатки, преимущество малых фирм в этом отношении очевидно.

Другой важной особенностью малых предприятий является отличие в организационной структуре. У небольших предприятий нет четко очерченной структуры, и взаимоотношения между сотрудниками связаны не с их первоначальными обязанностями, а в основном обусловлены оперативной ситуацией. Управленческая структура малых предприятий легче адаптируется к изменениям внешней среды. Менеджеры часто не занимаются процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывают их в своей работе. Т.о. именно малые размеры фирмы обеспечивают ей относительную управляемость. При этом не теряются значение и роль каждого работника.

Для малых фирм характерно также совмещение профессий, универсальные знания и умения служащих. Характерная черта малых предприятий – ответственность и свобода работников в принятии управленческих решений. Все это непосредственно воздействует на эффективность функционирования организации в целом.

На малом предприятии руководитель находится внутри коллектива, и большую часть его времени занимают контакты с персоналом. Это облегчает контроль исполнения заданий.

Управление небольшим коллективом предполагает неформальное исполнение власти. Поэтому руководителю следует иметь в виду, что его авторитет в большей степени, чем в других организационных структурах основан на профессиональных качествах и трудолюбии, и личность более компетентная и обладающая более сильным характером может перехватить власть.

Руководитель малого предприятия часто считает, что легче выполнить работу самому, чем перепоручить ее подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер. Отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении в целом.

Немаловажная особенность управления на малых предприятиях – влияние на процесс принятия и реализации решений личностных качеств работника. Создание комфортного психологического климата важно в любом коллективе, а в малой организации поведение каждого работника напрямую отражается на деятельности всей организации.

Исследования деятельности малых предприятий показали, что на многих из них не действует классическая схема процесса менеджмента «цель – ситуация – проблема – решение»:

часто менеджеры не знают, что проблема существует: либо они перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможным собрать всю информацию о проблеме из-за технических или финансовых затруднений;

ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

рассматриваются не все альтернативы, а при их анализе трудно учесть все факторы; выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением, поэтому проблема продолжает развиваться, становясь «вечной».

Отмеченные особенности деятельности малых предприятий существенно влияют на разработку решений.

Разработка организационных решений, как правило, не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства. Необходимо только четко определить функции, обязанности, права и полномочия и закрепить их в должностных инструкциях.

Сложнее приходится с разработкой плановых и контрольных решений.

Планирование имеет глубокое научное обоснование на крупных предприятиях. Отсутствие научно-практических проработок планирования деятельности малых предприятий привело к использованию бизнес-планирования. Однако оно не может быть использовано в качестве инструмента управления. Бизнес-план отождествляется с финансовым состоянием предприятия и применяется, например, для доказательства платежеспособности при получении кредита.

Управление малым предприятием нельзя перегружать плановой информацией. В разработке плановых и контрольных решений оно может использовать модельный подход:

 

организационная модель предприятия

(кто, что делает?)

 

 

 

 

 

процессно-ролевая модель предприятия

(что, кто, кому, когда?)

 

 

 

 

 

количественная модель предприятия

(сколько?)

 

 

 

 

Рис. 1. Предпринимательская модель разработки управленческих решений

на малых предприятиях.

 

Данная схема является первым шагом планирования. Следующий шаг – планирование процесса реализации намеченных функций. Каждой функции присваиваются входные и выходные параметры, и они осуществляются в виде цепочек взаимосвязанных микропроцессов. Важно, чтобы описанный пошаговый процесс планирования проводился целостно, с использованием всех элементов разработки плановых и контрольных решений, представленных на следующей схеме:

 

Высшее руководство

разработка стратегий, целей, задач, нормативов, распределение обязанностей

 

 

 

 

 

 

 

 

финансовый отдел

планирование бюджета, налогов, прибыли, финансирование хозяйственной деятельности

производственный отдел

планирование ресурсов, контроль качества, оперативное планирование производства

отдел маркетинга

анализ рынка, планирование ассортимента, сбыт, реклама и стимулирование сбыта

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Основные элементы разработки плановых и контрольных решений

на малых предприятиях.

 

 

 

 

8. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию УР

8.1. Особенности элементов ближнего окружения компании

 

 

 

 

 

8.2. Особенности элементов дальнего окружения компании

 

 

 

 

9.1. Целевая ориентация управленческих решений.

 

Совокупность всех УР в организации должна быть ориентирована на достижение выработанных целей.

 

глобальная цель управления в обществе

основная цель компании

составляющие цели компании

 

 

 

 

конкретные задачи компании

 

проверка на согласованность

 

 

конкретные результаты

конкретные задачи для УР

 

 

 

 

Цель рассматривают как процесс и как явление.

Цель компании как процесс отражает принятую в компании тенденцию развития (например, максимальное удовлетворение потребностей клиентов в качественной продукции).

Как явление цель представляет мотивированные документы, также касающиеся развития компании (например, бизнес-план).

Цель УР как процесс отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании.

Как явление цель УР также представляет мотивированные документы (например, задание на разработку УР).

Признаки цели:

желательность для ее инициатора (руководителя, специалиста);

возможность ее достижения;

необходимость ее достижения;

приемлемость для ближайшего окружения (внешней среды);

постоянное развитие.

Свойства цели:

Существенная зависимость эффективности достижения каждой цели от достижения других целей, находящихся в ее подчинении или создающих для нее необходимые условия.

Свойство иерархии – большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на достижение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формулировать не менее двух задач, иначе цель перерождается в задачу.

Свойство обратного преобразования – набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующей постановкой новых задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений – все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конкретные значения, а на динамику процесса.

 

 

 

 

 

 

 

9.2. Системный подход к разработке УР

 

Одним из методологических направлений современной науки является системный подход. Он связан с представлением, изучением и конструированием объектов как систем. Система – это множество упорядоченных элементов, связанных между собой по определенному признаку.

Признаки системы:

множество элементов (2 и более);

наличие связей между ними;

представление как единого целого (отсутствие лишних и недостающих элементов);

наличие общей цели;

наличие иерархии управления;

наличие связи с внешней средой;

присутствие гармонии отношений.

Системный подход исходит из того, что специфика сложного объекта не исчерпывается особенностями составляющих его элементов, а исходит из характера связей и отношений между ключевыми элементами.

Требования системного подхода:

Соответствие целей компании целям объединения, отрасли и общества.

Соответствие целей подразделений и групп компании ее общим целям.

На первом плане – измеряемые цели, на втором – цели в общем виде.

Реализация каждой цели оценивается ее эффективностью.

Каждая достигнутая цель должна приближать выполнение более общей цели.

Особенности системы целей предприятия

любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует свои цели;

у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.);

индивидуальный характер системы целей как в смысле перечня, так и приоритетов между ними;

наличие конфликтов между целями. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии.

 

Систему целей предприятия обычно представляют в виде дерева целей.

Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом: на ее верхнем уровне находится одна-единственная цель - "корень" дерева, состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей, характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам и являются целями-средствами, а "листья" - конкретными мероприятиями. Листья - наиболее мелкие, частные цели, не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

содержание цели (что должно быть достигнуто?);

масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

 

 

 

 

 

Практическое занятие. Кейс «Отец Федор»

 

"Порывистая душа отца Федора не знала покоя. Не знала она его никогда. Ни тогда, когда он был воспитанником духовного училища, Федей, ни когда он был усатым семинаристом, Федор Иванычем. Перейдя из семинарии в университет и промучившись на юридическом факультете три года, Востриков в 1915 году убоялся возможной мобилизации и снова пошел по духовной. Сперва он был рукоположен в диаконы, а потом посвящен в сан священника и назначен в уездный город N. И всегда, во всех этапах духовной и гражданской карьеры, отец Федор оставался стяжателем.

Мечтал отец Федор о собственном свечном заводе. Терзаемый видением больших заводских барабанов, наматывающих толстые восковые канаты, отец Федор изобретал различные проекты, осуществление которых должно было доставить ему основной и оборотный капиталы для покупки давно присмотренного в Самаре заводика.

Идеи осеняли отца Федора неожиданно, и он сейчас же принимался за работу. Отец Федор начинал варить мраморное стиральное мыло, наваривал его пуды, но мыло, хотя и заключало в себе огромный процент жиров, не мылилось и вдобавок стоило втрое дороже, чем "плуг-и-молотовское". Мыло долго потом мокло и разлагалось в сенях, так что Катерина Александровна, проходя мимо него, даже всплакивала. А еще потом мыло выбрасывали в выгребную яму.

Прочитав в каком-то животноводческом журнале, что мясо кроликов нежно, как у цыпленка, что плодятся они во множестве, и что разведение их может принести рачительному хозяину немалые барыши, отец Федор немедленно обзавелся полдюжиной производителей, и уже через два месяца неимоверное количество ушастых существ наполнило и двор, и дом.

Проклятые жители города N оказались чрезвычайно консервативными и с редким единодушием не покупали востриковских кроликов. Тогда отец Федор, переговорив с попадьей, решил украсить свое меню кроликами, мясо которых превосходит по вкусу мясо цыплят. Из кроликов приготовляли жаркое, битки, пожарские котлеты; кроликов варили в супе, подавали к ужину в холодном виде и запекали в бабки. Это не привело ни к чему. Отец Федор подсчитал, что при переходе исключительно на кроличий паек семья может съесть за месяц не более сорока животных, в то время как ежемесячный приплод составляет девяносто штук, причем число это с каждым месяцем будет увеличиваться в геометрической прогрессии.

Тогда Востриковы решили давать домашние обеды. Отец Федор весь вечер писал химическим карандашом на аккуратно нарезанных листках арифметической бумаги объявление о даче вкусных домашних обедов, приготовляемых исключительно на свежем коровьем масле. Объявление начиналось словами: "Дешево и вкусно". Попадья наполнила эмалированную мисочку мучным клейстером, и отец Федор поздно вечером налепил объявления на всех телеграфных столбах и поблизости советских учреждений.

Новая затея имела большой успех. В первый же день явилось семь человек, в том числе делопроизводитель военкомата Бендин и заведующий подотделом благоустройства Козлов... Всем им обед очень понравился. На другой день явилось уже четырнадцать человек. С кроликов не успевали сдирать шкурки. Целую неделю дело шло великолепно, и отец Федор уже подумывал об открытии небольшого скорняжного производства, без мотора, когда произошел совершенно непредвиденный случай.

Кооператив "Плуг и молот", который был заперт уже три недели по случаю переучета товаров, открылся, и работники прилавка, пыхтя от усилий, выкатили на задний двор, общий с двором отца Федора, бочку гнилой капусты, которую и свалили в выгребную яму. Привлеченные пикантным запахом, кролики сбежались к яме, и уже на другое утро среди нежных грызунов начался мор. Свирепствовал он всего три часа, но уложил двести сорок производителей и не поддающийся учету приплод.

Ошеломленный отец Федор притих на целых два месяца. Все это время, подспудно вынашивая идеи очередного предприятия, он мучительно перебирал в памяти подробности своего очередного взлета и падения, пытаясь осознать причины последнего..."1

 

 

Задание:

Сформулировать цели отца Федора.

Разработать модель дерева целей.

 

 

 

 

 

 

 

1 - Адаптация из романа "Двенадцать стульев" И.Ильф. Петров Е.

Кейс-метод.

 

Пошаговый разбор ситуаций – эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

1) индивидуальная подготовка анализа;

2) неформальное обсуждение отдельными группами;

3) обсуждение в аудитории;

4) обобщение результатов обучения в конце занятия.

Общая схема анализа ситуаций:

1) краткое изложение событий – краткий пересказ ситуации, который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;

2) проблема – краткая формулировка проблемы, стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;

3) характеристика действующих лиц – характеристика участников с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;

4) хронология событий – изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние – в конце;

5) конфликт – ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

6) варианты решения проблемы – оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;

7) рекомендации – более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

8) план по осуществлению выбранного варианта действий – изложение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:

кто в данной ситуации действующее лицо;

каковы его цели;

какие решения я должен принять;

каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;

какими данными для принятия решения я обладаю;

какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

 

 

 

 

 

 

 

 

9.3. Метод «Дерево решений»

 

Своевременная разработка и принятие правильного решения – главная задача работы управленческого персонала любой организации. Непродуманное решение может дорого стоить компании.

На практике результат одного решения заставляет нас принимать следующее решение и т.д. Когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего или исходов испытаний, то применяют схему, называемую «деревом решений».

«Дерево решений» − это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды. Логика анализа заключается в последовательном выборе оптимального решения в каждой точке.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

Формулировка задачи:

формализация экономического объекта;

отбор основных определяющих факторов;

сбор информации;

составление перечня и порядка следования событий с вероятностями их исходов;

установление перечня возможных действий.

Оценка вероятностей состояния среды (вероятность исхода каждого события.

Установление выигрышей или проигрышей (как выигрышей со знаком «−«) для каждой возможной комбинации действий (альтернатив) и состояний среды.

Построение дерева решений.

Проведение расчетов и принятие решения как движение от вершины дерева к его корням с анализом вариантов.

Изображают «дерево решений» слева направо. Места, где принимаются решения, изображаются квадратами; места появления исходов – кругами; возможные решения – пунктирными линиями; возможные исходы – сплошными линиями. Все расходы, вызванные решением, проставляются на соответствующей ветви.

Для каждой альтернативы рассчитывается ожидаемая стоимостная оценка (EMV) – максимальная из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Пример: Решается вопрос, монтировать или нет новую производственную линию, использующую новейшую технологию. Если новая линия будет работать безотказно, компания получит прибыль 200 млн. р. Если же она откажет, компания может потерять 150 млн. р. По оценкам существует 60% шансов, что новая линия откажет. Можно создать экспериментальную установку, а затем решать, монтировать или нет новую линию. Эксперимент обойдется в 10 млн. р. Существует 50% шансов, что экспериментальная установка будет работать. Если экспериментальная установка будет работать, то с вероятностью 0,9 смонтированная производственная линия также будет работать. В противном случае только 20 % шансов, что производственная линия заработает.

Решение:

EMV (G) = 0

EMV (F) = 0,4 ∙200 + 0,6 ∙ (-150) = 80 – 90 = -10

EMV (4) = max { EMV (G); EMV (F)} = max {-10; 0} = 0

EMV (В) = 0,9 ∙ 200 + 0,1 ∙ (-150) = 180 – 15 = 165

EMV (С) = 0

EMV (2) = max { EMV (В); EMV (С)} = max {165; 0} = 165

EMV (D) = 0,2 ∙200 + 0,8 ∙ (-150) = 40 – 120 = -80

EMV (Е) = 0

EMV (3) = max { EMV (D); EMV (E)} = max {-80; 0} = 0

EMV (А) = 0,5 ∙ 165 + 0,5 ∙0 −10 = 72,5

EMV (1) = max { EMV (А); EMV (4)} = max {72,5; 0} = 0 – ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения.

Вывод: строим установку. Если она работает, монтируем линию. Если нет, то линию строить не надо.

Практическое занятие.

Построение и расчет «Дерева решений»

 

Вариант 1

Задача:

Рассматривается вопрос об инвестировании. Можно инвестировать средства в проект А, проект В или в действующий торговый комплекс.

Инвестиции в проект А могут принести прибыль 250 000 р. в лучшем случае или убытки 170 000 р. в худшем случае. Инвестиции в проект В принесут прибыль 140 000 р. или убытки 30 000 р. Инвестирование торгового комплекса принесет гарантированную прибыль в размере 25 000 р.

Предприятие решает потратить 10 000 р. на уточнение информации. Уточненная информация заключается в следующем: Для проектов А и В в случае благоприятной ситуации прибыль будет получена с вероятностью 0,8, а в случае неблагоприятной ситуации − с вероятностью 0,3. При этом ожидать благоприятного прогноза следует с вероятностью 0,55, а неблагоприятного – с вероятностью 0,45.

Построить дерево решений. Определить ожидаемую прибыль.

 

Вариант 2

Задача:

Предприниматель провел анализ, связанный с открытием магазина велосипедов.

Если он откроет большой магазин, то при благоприятном состоянии рынка получит прибыль 60 млн.р., а при неблагоприятном – понесет убытки 40 млн.р. Маленький магазин принесет ему 30 млн.р. прибыли при благоприятном состоянии рынка или 10 млн. р. убытков при неблагоприятном состоянии. Возможность благоприятного и неблагоприятного состояния рынка он оценивает одинаково.

Исследование рынка, которое может провести специалист, обойдется предпринимателю в 5 млн.р. Специалист считает, что с вероятностью 0,6 состояние рынка окажется благоприятным. В тоже время при благоприятном прогнозе специалиста вероятность получения прибыли равна 0,9, а при неблагоприятном – 0,12.

Построить дерево решений. Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.4. Метод сценариев

 

Одним из методов практической реализации системного подхода является метод сценариев.

Данный метод используется в практике прогнозирования и как самостоятельный метод, и как технологический элемент при использовании других методов.

Сценарий обычно разворачивается во времени. Эта способность существенна при прогнозировании в области социально-экономических проблем. Написание сценария – это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий для того, чтобы показать, как исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом развиваться в будущем состояние объектов.

Сценарий носит системный характер. Это один из основных методов прогноза. Он зависит от интеллекта, уровня знаний, осведомленности и фантазии разработчика проблемы. Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Главное значение при написании сценария имеет выявление основных факторов, позволяющих достичь поставленной цели, и «фона», а также определение критериев достижения поставленной цели.

При разработке сценария может возникнуть неопределенность, связанная с субъективностью суждений разработчиков сценария. Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности или больше согласованность мнений экспертов.

Сценарий – это основа, на которой проводится вся дальнейшая работа. Готовый сценарий должен быть подвергнут анализу. Из дальнейшего рассмотрения исключается все, что, по мнению сценаристов, уже обеспечено на рассматриваемый период. И наоборот, концентрируется внимание на том, что должно быть сделано для дальнейшего достижения поставленной цели.

Выделяют следующие этапы составления сценария:

Подготовительный этап, предполагающий содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовку всей необходимой информации для анализа сценариев.

Сценарный этап – обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям с целью их проверки на реализуемость, уточнение исходных значений переменных, качественный анализ сценариев. Далее следует выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Обычно параллельно рассматривается 2 – 3 сценария.

Преимущества данного метода:

возможность заблаговременно выявить неэффективные с точки зрения последствий решения;

возможность предвидеть несколько вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.5. Различные технологии процесса разработки УР

 

Существует три основных технологии процесса разработки УР:

инициативно-целевая;

программно-целевая;

регламентная.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки и реализации УР без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения.

Условия эффективного использования данной технологии:

Решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании.

Время выполнения задания не должно превышать 1 месяца со дня его выдачи (по той же причине).

Высокий уровень профессионализма персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя.

При производстве новых товаров, услуг, информации.

При наличии устойчивых неформальных отношений в коллективе для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Программно-целевая технология – это выдача руководителем для исполнения заданий с указанием средств, методов и времени их выполнения. Используется для типовых работ с применением стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных результатов. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителей играет вторичную роль.

Условия эффективного использования данной технологии:

Решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000 человек.

Время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи.

Должна быть обеспечена определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов.

Явно выраженное разделение управленческого и производственного труда.

Направленность УР на выпуск серийной или массовой продукции в течение длительного времени.

Большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Регламентная технология – это выдача руководителем для исполнения заданий с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели (т.е. либо приближение к цели, либо сохранение результатов). Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как руководителя, так и исполнителей. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Регламентная технология применяется в случаях, когда руководитель твердо уверен в положительных результатах УР, хотя точно не знает конкретные пути достижения цели.

Условия эффективного использования данной технологии:

Решение разрабатывается для персонала численностью не менее 1000 человек.

Время выполнения задания не должно быть задано точно, т.к. важен сам процесс достижения цели.

Наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов.

Инновационный или длительный характер процесса разработки УР.

 

 

 

 

10.1. Процесс разработки стратегических решений.

 

Под разработкой стратегического решения понимается конструирование вариантов (сценариев, моделей) будущего организации, которое осуществляется в трех аспектах:

разработка концепции будущего организации;

социальные и экономические показатели развития;

система принятия и реализации стратегических решений.

Центральным звеном процесса разработки стратегических решений является конструирование вариантов стратегий развития организации.

Варианты будущего развития организации всегда связаны определенной целью. Разрабатывается как можно больше вариантов, но каждый из них должен приводить к намеченной цели. Проводится анализ пригодности альтернатив для достижения поставленных целей в рамках выбранной общей стратегии организации.

Руководство организации приступает к выбору стратегии только после глубокого анализа новых возможностей, опасностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации выбранного стратегического пути.

Важным этапом механизма разработки стратегического решения является оценка вариантов развития. Нередко сам процесс оценки используется для построения механизма корректировки стратегического решения.

Важнейшими факторами, влияющими на выбор стратегии, являются:

вид бизнеса;

внешнее окружение;

уровень риска;

структура организации;

опыт реализации прошлых стратегий;

фактор времени.

Критерии оценки стратегического решения:

Количественные:

доля рынка;

рост объема продаж;

уровень затрат и эффективность производства;

уровень затрат и эффективность сбыта;

чистая прибыль;

норма дивидендов;

доход в расчете на акцию;

уровень квалификации и текучесть кадров.

Качественные:

углубление знания рынка;

расширение объема услуг клиентам;

укрепление потенциала организации;

укрепление имиджа продукта;

снижение уровня конфликтности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.2. Многообразие стратегий развития организации.

 

Мировой опыт стратегического менеджмента предлагает множество вариантов стратегических направлений. На практике, в частности, встречаются следующие:

1) Стратегия ограниченного роста.

Этого направления придерживаются, в основном, организации отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. Цель устанавливается от достигнутого уровня развития. Если цели разработаны обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.

2) Стратегия роста.

Её придерживаются организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства и те предприятия, которые могут увеличить и разнообразить ассортимент продукции. Поставленные цели предполагают ритмичный рост производства, который может быть внутренним или внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью.

3) Стратегия сокращения.

Для некоторых организаций сокращение – это путь рационального производства. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда стабильно ухудшаются показатели результативности. При этом существует несколько вариантов: ликвидация, отделение неперспективных подразделений, переориентация на производство другого (более прибыльного) ассортимента.

4) Сочетание стратегий.

Сочетание стратегий используют крупные многоотраслевые организации, которые занимаются производством по нескольким направлениям.

 

Несмотря на наличие разнообразных методологий проектирования будущего развития организации, на практике при выборе направления придерживаются «стратегии специалиста». Считается, что специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его задача – стать лучшим среди «своих», а не худшим среди «чужих».

Современная концепция разработки стратегических решений предусматривает также выделение «стратегических зон хозяйствования» (СЗХ).

Элементы механизма разработки СЗХ как направления стратегии развития:

Характеристики СЗХ:

потребности,

технология,

клиентура,

возможности.

Перспективы в СЗХ:

рост,

рентабельность,

стабильность,

факторы успеха.

Определяющие факторы:

размеры рынка,

фаза развития рынка,

платежеспособность клиентуры,

интенсивность конкуренции,

развитость системы сбыта,

низкие издержки,

привычки покупателей,

высокий престиж у покупателей,

политика, экономика,

технологии.

 

Практическое занятие.

Роль информации при принятии решений в стратегическом менеджменте

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху даже крупные компании.

Поэтому для принятия успешного управленческого решения руководитель должен располагать необходимой, достаточной, достоверной и своевременной информацией.

Однако руководители получают ее из разных источников. Проиллюстрируем это утверждение на примере деятельности руководителей двух разных фирм (табл.).

 

 

Вопросы для обсуждения:

В чем заключается задача руководителя в области информационной подготовки УР?

Зависит ли эффективность функционирования системы управления от выбора носителя информации? Какие требования предъявляются к выбору источников информации?

Выбору какого руководителя из предложенных вариантов вы отдадите предпочтение и почему?

Какие источники информации следует выбрать руководителю при принятии оперативных и стратегических решений?

Достаточно ли представленной информации для принятия обоснованных управленческих решений? Если нет, то какие источники вы предложили бы учитывать?

Существует 2 точки зрения: 1) в любой ситуации нужно использовать только объективные источники информации; 2) можно и нужно использовать слухи как канал распространения информации. Какую точку зрения вы разделяете. Обоснуйте свою позицию.

Существует 2 точки зрения о степени искажения информации на различных уровнях управления: 1) чем ниже уровень статуса руководителя, тем выше степень искажения информации из-за узости каналов ее передачи, корректировки слухами, ограниченности носителей; 2) при переходе на самые верхние уровни управления искажение информации более значительно, т.к. предпочтение отдается позитивной информации, а негативная корректируется в сторону завышения отчетных показателей. Обсудите эти точки зрения.

Оцените эффективность различных источников получения информации. Заполните таблицу, отметив знаком «+» те элементы внешней среды организации ближнего и дальнего окружения, от которых целесообразно получать информацию по каждому направлению.

 

 

 

11. Разработка оперативных решений по планированию производства

 

В отличие от стратегического планирования, ориентированного на реализацию долгосрочных целей, оперативное планирование связано с конкретизацией деятельности подразделений. Своевременное обеспечение и качественное выполнение оперативных решений является гарантией реализации стратегических решений. Т.о. в процессе стратегического планирования определяется перспектива организации, а в процессе оперативного планирования разрабатываются управленческие решения, обеспечивающие достижение стратегического плана.

Для оперативного планирования характерны точность, короткий отрезок времени, описание результатов в деталях и с количественными оценками, их конкретизация для передачи плановых целей на последующие оперативные уровни.

Оперативные решения требуются для рационального распределения материальных, финансовых, человеческих и временных ресурсов, имеющихся в организации.

Оперативное решение разрабатывается на основе информации и показателей результатов работы подразделений на разных иерархических уровнях организации, а также данных о персонале, осуществляющем решение.

Оперативное планирование в зависимости от содержания и сроков деятельности подразделяется на календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых, квартальных и месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доводит установленные показатели до конкретных исполнителей работ.

Календарное планирование составляет основу текущего планирования, с помощью которого разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Деятельность менеджеров в оперативном планировании связана:

с обоснованием формы организации производства;

с определением движения материальных потоков;

с планированием работы производственных подразделений;

с подготовкой и обеспечением производства;

организацией оперативной работы;

регулированием и текущим контролем процесса производства.

 

Рассмотрим пример формирования вариантов УР по планированию распределения продукта. Цель решения – оптимизация затрат на доставку продукции:

 

 

 

 

 

 

 

 

модель планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента.

Задачи принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте сильно отличаются. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей табл.1

Таблица 1.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12.1. Сущность неопределенности и риска. Виды рисков.

Решения могут приниматься в условиях определенности, неопределенности, риска и конфликта. Рассмотрим основные аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности не известны.

Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.

Характеристики неопределенности и риска:

• прогноз сбыта продукции

  нормы обслуживания клиентов

  пределы товарно-материальных запасов

  пределы материально-технического снабжения

  сроки производства

  издержки транспортировки продукции

  издержки хранения на складах

  график закупки материалов

  график хранения сырья и материалов на складах

  график производства продукции

  график хранения и движения готовой продукции

  график отправки готовой продукции

размер вероятного ущерба (дохода);

вероятность риска, измеряемая от 0 до 1(чем выше вероятность, тем ближе она к 1);

уровень риска – отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию УР (от 0 до 1);

степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности;

приемлемость риска – вероятность того, что потери не превысят определенный рубеж;

правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без нарушений.

Виды рисков:

По сфере проявления:

политический, являющийся следствием государственной политики;

технический, определяемый степенью организации производства;

производственный, связанный с осуществлением любых видов производственной деятельности и возникающий вследствие роста себестоимости, нерационального использования сырья, потери рабочего времени, использования новых методов производства;

коммерческий, возникающий в процессе реализации товаров и услуг и связанный со снижением объемов реализации, вытеснением конкурирующими товарами, введением ограничений на продажу, повышением закупочной цены, потерей качества товара в процессе обращения;

финансовый, возникающий при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок. К финансовому риску относятся валютный, кредитный и инвестиционный риски;

отраслевой, возникающий в результате изменения экономического состояния отрасли;

инновационный, возникающий при вложении денег в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

По источникам возникновения:

риск, связанный с производственно-хозяйственной деятельностью;

риск, связанный с человеческим фактором;

риск, связанный с информацией.

По месту возникновения: внешние и внутренние риски.

По уровню принятия решений: глобальный или локальный риск.

По продолжительности действия: кратковременные и постоянные риски.

По возможности страхования: страхуемые и не страхуемые риски.

По степени правомерности: оправданный и неоправданный.

По степени опасности:

допустимый (угроза);

критический (опасность потери);

катастрофический (полная потеря).

 

12.2. Организационные методы уменьшения неопределенностей.

Управление рисками.

 

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий для деятельности организации, для разработки управленческих решений по их уменьшению.

Организация процесса управления риском и снижения неопределенностей включает выявление, анализ и оценку риска, выбор методов воздействия на риск, принятие решения, контроль результатов.

Для того, чтобы выявить, оценить риск и принять решение по его снижению, необходимо собрать исходную информацию об объекте – носителе риска. Эта стадия включает 2 этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей и инцидентов.

Для анализа риска нужна быстрая и достоверная информация.

Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:

анализ первичных документов отчетности;

анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

анализ организационной структуры;

анализ карт технологических процессов;

консультации специалистов;

экспертиза документации внешними аудиторами и др.

Прогнозирование результатов разнообразных воздействий множества рисков наиболее эффективно, когда в технологию разработки УР закладываются следующие принципы:

Множество рисков систематизируется в соответствии с иерархией целей, так что в 1 группу риска не должны входить риски разных уровней целей.

Управленческие ситуации, сопровождающиеся риском, должны отвечать целям управленческих решений.

Риски подразделяются на группы в соответствии с критериями, связанными с целями управленческих решений.

Следование этим принципам позволяет установить взаимосвязи между рисками, оценить масштаб последствий, разработать способы управления риском.

К основным способам управления рисками относят:

наблюдение за параметрами риска до разработки УР и в процессе его принятия;

быстрое реагирование на изменение параметров;

разработку и принятие мер по снижению отрицательных последствий риска.

Если в процессе разработки УР не удается снизить риски, можно уменьшить их следующими способами:

Избежать риска за счет создания условий производства, исключающих прогнозируемый риск.

Принятие риска на себя за счет собственных финансовых возможностей, если величина убытков не велика.

Страхование рисков.

Передача риска за счет партнера, который берет риск на себя.

Страхование компенсирует возможные ошибки и стабилизирует деятельность компании.

Страхование управленческих рисков проявляется в страховании профессионализма персонала и предусматривает возмещение возможных убытков организации вследствие ухода из организации специалиста, а вместе с ним и потери необходимых связей. Объектом страхования выступает конкретный специалист организации. Страхование профессионализма включает:

страхование интеллектуальной собственности, созданной специалистом, как части нематериальных активов;

страхование пребывания специалиста в должности.

Страхование профессиональной ответственности относится к двум группам рисков:

риски, связанные с возможностью нанесения третьим лицам телесных повреждений и причинения вреда здоровью;

риски, связанные с возможностью получения материального (экономического) ущерба.

 

 

12.3. Способы оценки степени риска.

 

Степень риска – это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий.

Вероятность – это возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного.

Вероятность любого события колеблется от 0 до 1. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются.

Например, имеются два варианта вложения капитала. Установлено, что при вложении капитала в мероприятие А получение прибыли в сумме 25 тыс. руб. имеет вероятность 0,6, а при вложении капитала в мероприятие Б получение прибыли в сумме 30 тыс. руб. имеет вероятность 0,4. Тогда ожидаемое получение прибыли от вложения капитала составит: по мероприятию А – 15 тыс. руб.; по мероприятию Б – 12 тыс. руб.

Вероятность наступления события может быть определена с помощью:

объективного метода, основанного на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Например, если известно, что при вложении капитала в какое-либо мероприятие прибыль в сумме 25 тыс. руб. была получена в 120 случаях из 200, то вероятность получения такой прибыли составляет 0,6;

субъективного метода, основанного на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться: суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать различный выбор. Важное место при этом занимает прием экспертной оценки, т.е. проведение экспертизы, обработка и использование ее результатов при обосновании значения вероятности. Прием экспертной оценки представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Этот прием экспертной оценки основан на использовании способности специалиста находить нужное, наиболее эффективное решение.

Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр. Она позволяет менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Таким образом, теория игр – собственно наука о риске.

 

 

 

 

 

 

 

 

13.1. Измерение, оценка и эффективность управленческих решений

 

Один из главных вопросов в теории и практике разработки управленческих решений – их эффективность. Различают несколько видов эффективности:

организационная эффективность – это факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени;

экономическая эффективность – это соотношение стоимости продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию;

социальная эффективность – это факт достижения социальных целей для большего количества людей за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Существует 2 подхода к оценке эффективности УР:

Первый подход можно условно назвать «поведенческим». Основное внимание здесь концентрируется на уровне отдельных управленческих работников, их деятельности, на частных действиях и задачах, а эффективность решений, по существу, определяется качеством действий и взаимодействий работников и коллектива.

Второй подход связан с исследованием таких показателей и параметров состояния, которые могут быть количественно измерены, проконтролированы и являются управляемыми. При применении этого подхода критериями оценки эффективности управленческих решений являются следующие показатели:

экономичность;

производительность;

прибыльность.

Оценка экономичности УР:

ЭЭ = С / Р ∙ 100%,

где С – стандарт на использование ресурса;

Р – реальное использование ресурса.

Оценка прибыльности УР:

ЭЭ =(П2 / З2 – П1 / З1) ∙ 100%,

где П1, П2 – прибыль соответственно при первом и втором варианте управленческого решения;

З1, З2 – затраты соответственно при первом и втором варианте управленческого решения.

При сравнении различных вариантов УР предполагается их анализ для одного и того же объекта и в одинаковых условиях.

Самым распространенным в российской практике критерием при оценке эффективности УР является производительность. При оценке производительности оцениваются следующие аспекты УР:

пригодность,

правильность и точность,

полнота, или исчерпывающий характер,

надежность,

понятность,

контролируемость,

экономическая эффективность.

В процессе разработки УР используют также экономическое обоснование. Оно проводится на основе установленных критериев и системы ограничений.

К числу таких ограничений относятся интересы собственника, потребителей, государства, работников организации, поставщиков и деловых партнеров.

Экономическое обоснование УР основано на учете следующих аспектов деятельности организации:

необходимость соответствия выдвигаемых альтернатив УР-ий проблемной ситуации;

эффект (ущерб) от реализации каждой альтернативы зависит от множества других неучтенных факторов и их комбинаций.

 

Практическое занятие.

Метод факторного анализа в оценке эффективности УР.

 

Факторный анализ – это методы установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решения этого класса задач. В основе факторного анализа – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

коэффициентов, характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может производиться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой – получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

 

Пример: Анализ эффективности использования основных фондов.

Исходные данные для факторного анализа фондоотдачи активной части фондов представлены в таблице:

 

Решение:

Расчет выполняется методом цепных подстановок.

1) Фондоотдача по плану: 64∙3750∙400 / 7 680 000 = 12,5 р.

2) ФО при фактич. среднегодовой стоимости активной части ОПФ: 64 ∙ 3750 ∙ 400 / 8 400 000 = 11,43 р.

3) ФО при фактич. среднегодовой стоимости активной части ОПФ и фактич. кол-ве оборудования: 66 ∙ 3750 ∙ 400 / 8 400 000 = 11,78 р.

4) ФО при фактич. среднегодовой стоимости активной части ОПФ, фактич. кол-ве оборудования и фактич. числе часов его работы: 66 ∙ 3432 ∙ 400 / 8 400 000 = 10,79 р.

5) Фактическая ФО: 66 ∙ 3432 ∙ 445 / 8 400 000 = 12 р.

 

13.2. Формирование качества управленческих решений

 

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять определенные потребности.

Качество управленческого решения – это интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономики, организации производства, профессионализма и культуры управленческих решений.

Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от множества факторов.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Управление качеством имеет три варианта реализации:

системный подход, предусматривающий первостепенное внимание общему качеству управленческой деятельности;

комплексный подход, основанный на приоритете тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции;

локальный подход, основное внимание уделяющий технологии производства.

Каждая организация имеет только ей свойственные особенности технологии управления качеством. Такая специфика создается культурой организации, профессионализмом, технологическим совершенством, программными продуктами и самим продуктом, который может ассоциироваться с самой организацией.

Типовая схема управления качеством УР:

разработка методологических основ управления качеством;

анализ основных элементов, определяющих качество УР;

стандартизация ключевых элементов, составляющих процесс разработки УР;

формирование организационных основ управления процессом разработки УР.

Методология процесса разработки, принятия и реализации УР должна включать три процесса:

планирование качества,

контроль качества,

улучшение качества.

Взаимосвязи этих процессов представлены в таблице:

 

 

 

 

 

 

 

14.1. Контроль реализации управленческих решений

 

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль – это значит,

с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов;

с другой – отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

В зависимости от задач используется:

линейный,

функциональный и

операционный контроль.

При линейном контролируется весь объект в це­лом. При функциональном контролируется не весь объект, а только часть его. Контроль только одной какой-либо характерис­тики состояния и деятельности предприятия назы­вают операционным.

Виды контроля в зависимости от времени его проведения:

предварительный,

текущий,

заключительный.

Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении.

Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование редко относят к процедуре контроля, оно позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Чаще всего объект текущего контроля – подчиненные сотрудники, а субъект – их непосредственный начальник. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он основан на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы.

Заключительный контроль – фактически полученные результаты сравнивают с запланированными либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени.

Заключительный контроль не позволяет отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он выполняет две важные функции:

дает руководству организации информацию о возникших проблемах и позволяет сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

способствует мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного результата.

 

 

 

 

 

 

 

14.2. Сущность и виды ответственности руководителя

 

Обязанность – это набор действий, возложенных на работника должностным лицом и являющихся обязательными для выполнения.

Ответственность – это необходимость давать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.

Руководитель может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Руководитель может осознавать и не осознавать ответственность за порученное дело. Это зависит от личных качеств человека, системы информирования, убеждения и контроля.

Ответственность может быть официальной и личной, принудительной и добровольной. Последняя трактуется как черта характера человека – чувство ответственности.

Общая классификация видов ответственности:

По уровням ответственности:

международный уровень;

государственный уровень;

уровень компании и ее подразделений;

уровень собственного «я» - ответственность перед самим собой.

По времени ответственности: за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения.

Существует две группы официальных видов ответственности:

К технологическим видам ответственности относятся:

профессиональная (отражается в должностных инструкциях);

дисциплинарная (наступает за бездействие или ненадлежащее выполнение задания и реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую должность, увольнения);

административная (наступает за совершение административного правонарушения, за нарушение прав и свобод граждан);

юридическая (касается тех видов ответственности, которые закреплены государственными законами и нормами госрегулирования);

экономическая (должна компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме);

материальная (обычно применяется к компаниям с ограниченной ответственностью – АО, ООО).

К гуманитарным видам ответственности относятся:

социальная (отражается в решениях руководителя, направленных на достижение социальной справедливости, создание положительной мотивации труда, формирование условий для развития личности, реализуется в форме замечаний, осуждений, изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порицания),

этическая (наступает в случае нарушения руководителем этических норм, реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям),

политическая (наступает за ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, проявляется в форме отставки импечмента, перевыборов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Темы рефератов:

 

Решения в системах и процессах управления.

Социально-психологические основы подготовки и принятия управленческих решений.

Влияние личности руководителя и стилей управления на процесс разработки управленческих решений.

Этика управления и этика руководителя.

Внешняя среда и ее влияние на разработку управленческих решений.

Организация процесса управления.

Количественные и качественные методы принятия управленческих решений.

Уровни управления и их влияние на разработку управленческих решений.

Централизация и децентрализация управления и разработка управленческих решений.

Формирование качества управленческих решений.

Разработка организационных решений.

Разработка стратегических решений.

Разработка оперативных решений по планированию производства.

Разработка корпоративных решений.

Разработка решений в сфере маркетинга.

Разработка решений в условиях риска.

Интернет-технологии в разработке управленческих решений.

Разработка управленческих решений на малых предприятиях.

Разработка управленческих решений в сфере услуг.

Современные концепции управления качеством и их влияние на процессы разработки управленческих решений.

Психологические особенности принятия управленческих решений в коллективе.

Общее и различия в принятии групповых и индивидуальных решений.

Роль интуиции в принятии управленческих решений.

Метод мозгового штурма и его модификации.

Власть и влияние. Понятие и концепции лидерства.

Особенности принятия УР при различных организационных структурах управления.

Роль и место обратной связи в процессе принятия УР.

Типичные ошибки менеджеров в процессе разработки УР.

Организация как система управления.

Место и роль системного подхода в процессе принятия УР.

Пути оптимизации принятия УР на основе моделирования реальных процессов.

Достоинства и недостатки практики моделирования реальных процессов.

Критика С.Н.Паркинсоном отрицательных явлений в среде чиновников и менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Срезовая контрольная работа

по дисциплине «Разработка управленческого решения»

 

1 Вариант

 

Охарактеризуйте особенности принятия управленческих решений при линейной структуре управления.

Разграничьте преимущества и недостатки централизации решений:

однородность централизованного решения;

далекие от реальности решения центра;

потребность руководителя в консультациях специалистов;

снятие ответственности с нижестоящих уровней управления;

оперативность в принятии решений;

перегрузка руководителя информацией.

Должен ли руководитель применять несвойственный его характеру стиль управления? Обоснуйте свою позицию.

 

2 Вариант

 

Охарактеризуйте особенности принятия управленческих решений при функциональной структуре управления.

Разграничьте преимущества и недостатки делегирования полномочий:

требуется высокая квалификация низших уровней управления;

повышение ответственности исполнителей;

реальность принимаемых решений;

неоднородность принимаемых управленческих решений;

повышение необходимости контроля нижних уровней управления;

высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях.

Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением? Обоснуйте свою позицию.

 

 

 

Итоговый тест по дисциплине

 

Вариант 1.

ТЕСТ

 

1) Что вы понимаете под управленческим решением?

а) распределение работы между работниками организации;

б) конечный результат деятельности организации;

в) завершающий этап процесса управления организацией;

г) выбор альтернативы из множества вариантов действий;

д) план действий, формулировка задания и организационная работа по достижению поставленных целей.

 

2) Почему существуют различные подходы к определению понятия «управленческое решение»?

а) управление охватывает различные стороны деятельности человека;

б) обусловлено историей развития менеджмента;

в) в связи с тесным переплетением науки и практики менеджмента;

г) теория и практика разработки решений формировались на основе различных взглядов и концепций менеджмента;

д) все подходы представляют единую концепцию эффективности.

 

3) Какие этапы составляют необходимую последовательность разработки управленческих решений?

а) проблема, цель, ситуация, решение;

б) проблема, цель, ситуация, решение, оценка последствий, разработка нового решения;

в) проблема, цель, выявление альтернатив, оценка альтернатив, выбор решения, реализация решения;

г) предвидение, планирование, организация, мотивация, координация, контроль;

д) план действий, формулировка задания и организационная работа по достижению поставленных целей.

 

4) Как связаны процессы управления и разработка управленческих решений?

а) управленческое решение формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

б) управленческие решения занимают одно из центральных мест в теории управления;

в) в зависимости от полномочий принятия управленческих решений;

г) не связаны;

д) связи через лидеров.

 

5) Какова взаимосвязь функций менеджмента и управленческих решений?

а) управленческое решение является результатом определенной функции менеджмента;

б) в соответствии с классификацией управленческих решений по содержанию управленческой деятельности;

в) взаимосвязь есть только в функциях планирования и контроля;

г) взаимосвязь есть только в функции «организация»;

д) существенных взаимосвязей нет.

 

6) Какую роль играет внешняя среда в разработке управленческих решений?

а) влияет на структуру и систему принятия решений;

б) влияет на методы принятия решений;

в) влияет на последовательность этапов разработки и принятия решений;

г) формирует ограничения и цели стратегических решений;

д) не оказывает никакого влияния.

 

7) Какую роль в разработке управленческих решений играют качества личности руководителя?

а) личностные качества мешают процессу разработки решения;

б) не должны играть никакой роли;

в) влияют незначительно;

г) формируют стиль принятия управленческого решения;

д) оказавают существенное влияние на всех этапах процесса управления.

 

8) На каком этапе разработки управленческого решения происходитсбор и анализ внутренней и внешней информации?

а) на этапе диагностики проблем;

б) на этапе постановки цели;

в) на этапе выявления альтернатив;

г) на этапе выбора альтернативы;

д) на этапе реализации решения.

 

9) Какие решения являются оперативными?

а) решения по проведению исследований и опытно-конструкторских разработок;

б) бизнес-план компании;

в) план работы на год;

г) план контроля выполнения работ;

д) план координации задач и исполнителей.

 

10) По содержанию управленческие решения бывают:

а) технические, экономические, организационные, социальные;

б) стратегические, тактические, оперативные;

в) общие, частные, локальные;

г) внутренние и внешние.

 

ДА - НЕТ

 

Считается, что управленческое решение – это и есть продукт управленческой деятельности.

Понятие «принятие решения» шире понятия «решение проблемы».

План является суммой решений, направленных на достижение организационных целей.

Уровень управления не определяет уровень ответственности за принятие решений.

Содержание процесса принятия решения зависит от специфики деятельности организации и характера решаемой проблемы.

Количество выработанных альтернативных решений не способствует принятию оптимального решения.

При принятии решения чаще используется интуитивное мышление, чем теоретические знания.

«Мозговой штурм» является одним из методов диагностики проблем.

Метод – это способ достижения поставленной цели.

При практическом использовании этапы принятия управленческого решения обязательно проходят в определенной очередности, избегая возвратов и перескакивания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 2.

ТЕСТ

 

1) Что понимается под категорией «принятие управленческого решения»?

а) роль руководителя организации;

б) результат творческой мыслительной деятельности человека;

в) план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.;

г) последний этап процесса разработки управленческого решения;

д) разработка, утверждение и реализация УР.

 

2) Как связаны понятия: «разработка управленческого решения» и «принятие управленческого решения»?

а) могут быть не связаны;

б) это один и тот же процесс;

в) принятие – последний этап процесса разработки управленческого решения;

г) разработка решений – это осуществление функций менеджмента, а принятие решений – это способ реализации административной власти.

 

3) Как трактуется категория «технология разработки управленческих решений»?

а) способ разработки управленческого решения;

б) последовательность этапов, алгоритмов и операций процесса разработки управленческих решений;

в) приемы разработки управленческих решений;

г) методы разработки управленческих решений;

д) применение научных методов и их разумное сочетание с опытом и интуицией.

 

4) Что необходимо учитывать при сравнении альтернативных вариантов решений?

а) последствия принимаемого решения;

б) все сильные и слабые места альтернатив и планов их реализации;

в) изменение целей организации;

г) мотивацию исполнителей;

д) полномочия лица, принимающего решения.

 

5) Какую роль в разработке управленческих решений играет ответственность руководителя?

а) формирует круг проблем, которые он должен обрабатывать, разрабатывая и реализуя управленческое решение;

б) является чертой характера личности;

в) повышает эффективность управленческих решений;

г) повышает качество реализации решений;

д) в зависимости от вида ответственности.

 

6) Какую роль в разработке управленческих решений играет сложность решаемой задачи?

а) требует большей проработанности на каждом этапе процесса разработки и принятия решения;

б) зависит от профессионализма менеджера;

в) влияет на продолжительность периода принятия решения;

г) решение сложных задач осуществляется так же, как и решение простых;

д) простых решений не бывает.

 

7) На каком этапе разработки управленческого решения применяется метод «мозговой штурм»?

а) на этапе диагностики проблем;

б) на этапе постановки цели;

в) на этапе выявления альтернатив;

г) на этапе выбора альтернативы;

д) на этапе реализации решения.

 

8) Какие решения являются стратегическими?

а) решения по проведению исследований и опытно-конструкторских разработок;

б) бизнес-план компании;

в) план работы на год;

г) план контроля выполнения работ;

д) план координации задач и исполнителей.

 

9) Почему управленческие решения оцениваются как по количественным, так и по качественным показателям?

а) решения содержат одновременно экономическую и социальную составляющую;

б) имеют значение не только внутренние, но и внешние ограничения;

в) управленческие решения оцениваются в зависимости от стадии жизненного цикла проблемы;

г) цели достигаются разными способами;

д) количество часто переходит в качество.

 

10) По сроку действия решения бывают:

а) краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

б) стратегические, тактические, оперативные;

в) общие, частные, локальные;

г) постоянные и временные.

 

ДА – НЕТ

 

Принятие рациональных решений – это одна из областей науки об управлении.

На стадии признания необходимости решения производится оценка альтернатив.

Анализ и контроль важны для того, чтобы обеспечивать выполнение принятого решения.

Создание механизма обратной связи – завершающая стадия выработки решения.

Содержание процесса принятия решения не зависит от причин возникновения проблемы.

Разбор конкретной ситуации в плане – основной метод выбора альтернативы.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.

Результат управления в большей степени связан с теорией принятия управленческих решений, а не с искусством применения ее на практике.

Более общая цель называется стратегией.

Право принятия управленческого решения принадлежит не только руководителю.

 

 

 

 

 

 

Вопросы к зачету:

 

Сущность и содержание управленческого решения.

Функции решения в методологии и организации процесса управления.

Отличительные особенности управленческих решений.

Классификация управленческих решений.

Влияние особенностей типологии менеджмента на процессы разработки и принятия управленческих решений.

Формулирование и исследование проблемы. Классификация проблем.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Модели, методология и организация процесса разработки и реализации управленческого решения.

Требования к подготовке и реализации управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений в зависимости от этапов его разработки.

Активизирующие методы.

Экспертные методы.

Эвристические методы.

Метод «Дерево решений».

Метод сценариев.

Целевой подход и целевая функция управленческих решений.

Системный подход к разработке УР.

Распределение полномочий при принятии решений.

Анализ внешней среды и ее влияния на подготовку и реализацию альтернативных управленческих решений.

Условия неопределенности и риска. Виды рисков.

Организационные методы уменьшения неопределенностей.

Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения.

Психологические особенности принятия УР в коллективе.

Эффективность управленческого решения, показатели эффективности.

Методики измерения и оценки эффективности управленческого решения.

Формирование качества управленческих решений.

Организация и контроль в разработке, принятии и реализации управленческих решений.

Планирование контроля выполнения задач и исполнителей.

Показатели контроля, допустимые отклонения.

Способы и методы контроля.

Сущность и виды ответственности руководителя при принятии решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

Балдин К.В. Управленческие решения : учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткаин. – М. : Дашков и К, . – 495 с.

Бирман Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие / Л.А. Бирман. – М. : Дело, 2004. – 208 с.

Буров В.П. Бизнес-план фирмы: теория и практика : учеб. пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – М. : ИНФРА-М, 2004.

Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений / С.Н. Воробьев, В.И. Варфоломеев. – М. : КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001.

Кузнецова Ю.В. Менеджмент / Ю.В.Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб. : Бизнес-пресса, 2001.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М. Дело, 2002.

Ломакин А.Л. Управленческие решения : учеб. пособие / А.Л. Ломакин. – М. : ФОРУМ ИНФРА-М, 2005. – 192 с.

Райзберг Б.А. Программно-целевое планирование управления : учебник / Б.А. Райзберг, А.Г. Лобко. – М. : ИНФРА-М, 2002.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Э.А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений / В.Н. Спицнадель. – СПб. : Бизнес-пресса, 2000.

Трояновский В.М. Разработка управленческих решений / В.М. Трояновский. – М. : РДЛ, 2003.

Управленческие решения: Шпаргалка. – М. : РИОР, 2007. – 96 с.

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учеб. 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2001.

Чудновская С.Н. Управленческие решения : учебник / С.Н. Чудновская. – М. : Эксмо, 2007. – 368 с.

Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2005.

http://portal-u.ru/glava-5-funktsionalnye-oblasti-upravlencheskoj-diagnostiki/5-2-strukturnaya-diagnostika

http://ecsocman.hse.ru/text/2961