Статья на тему «Ошибочные действия руководителей»

1
0
Материал опубликован 13 November 2015

К сожалению, их достаточно много.

Можно выделить три направления:

* нарушение служебной этики;

* нарушение трудового законодательства;

* несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Нарушения служебной этики

Сюда относятся:

а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

б) невыполнение обещаний;

в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

г) зажим критики;

д) ущемление прав подчиненных;

е) злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

ж) поручение исполнителю "через голову" непосредственного руководителя;

з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

и) критика, принижающая достоинство человека;

к) сознательное провоцирование конфликта между подчиненными - управление по принципу "разделяй и властвуй".

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них.

Не ценить время сотрудника. Например, заставлять его "ловить" себя или подолгу ожидать;

разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг;

не предлагать посетителю сесть...

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: "Опереться можно только на то, что сопротивляется".

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: "Если двое специалистов во всем согласны, то один из них - лишний!"

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь "шутник" его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не "травмировать раньше времени". Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) информировать на общих собраниях или через многотиражку о принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Нарушения трудового законодательства

Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как было установлено на одном из семинаров председателей народных судов Республики Беларусь, в большинстве случаев данные свидетельствуют о том, что работник давно уже был "достоин" быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение формальностей заставляет суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка подчиненных

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

* Ошибки в применении поощрений и наказаний.

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении - одна из важнейших потребностей человека.

* Недостатки в распределении работ между исполнителями.

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные - к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

* Установление оклада, нарушающего баланс "вклад-оклад".

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, когда новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и "выбивший" ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными "выбил" себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

Приглашение работника "со стороны", когда на должность есть претендент "из своих".

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая "заболачиванию".

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенно новое в работу.

Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного.

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный "примет вызов" руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.

* Неконкретная критика группы подчиненных.

Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен "для укрепления" плохо работавшего подразделения.

"Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете" - вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

* Нечеткая формулировка.

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат - взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, "которые не знают, чего хотят", и встречные претензии руководителей по поводу "бестолковости" подчиненных.

* Отсутствие информации.

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

Недооценка убеждения как средства управления человеком.

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. 14 наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора "Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)".

* Психологическая несовместимость.

Как часто в действительности приходится слышать слова: "Мы с ним не совместимы". Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это "компенсируется" стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т.п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

Комментарии
Комментариев пока нет.